«Порой важно, сколько у соискателя друзей в соцсетях»

86
Многие компании запрещают сотрудникам общаться в соцсетях на работе, но «Пронто-Медиа», наоборот, нужны работники, которые смогут рассказать об услугах компании всем своим интернет-друзьям. В чем сложность поиска сотрудников для онлайн-сферы, и какие риски для работодателя таит дистанционная занятость, рассказала заместитель генерального директора по персоналу Ирина Максимова.

— Несколько слов о компании, в которой Вы работаете.
— Холдинг «Пронто-Медиа» на рынке уже более 20 лет. Исходя из названия, очевидно, что мы работаем в медиа-сфере. В частности мы выпускаем газету «Из рук в руки». Это газета объявлений, которая является одним из старейших российских изданий в этом сегменте. Она выходит не только в России, но и в некоторых странах СНГ. Кроме этого, у нас есть еще два онлайн-проекта: сайт частных объявлений irr.ru и портал по поиску работы job.ru. Поскольку наш бизнес сосредоточен не только на Москве, но и на других регионах и даже сопредельных странах, то у нас есть довольно крупная филиальная сеть, порядка 75 представительств в городах по всей России. Также мы представлены в Белорусси, Украине и Казахстане.

Биография

В 2004 году закончила Московский педагогический государственный университет по специальности «Лингвист, преподаватель английского и немецкого языков».

В HR-сфере работает с 2007 года. Начала свою карьеру в HR-службе в компании «Ренессанс Капитал Банк», затем работала в таких компаниях, как OTTO Group Russia и Fast Lane Ventures. С сентября 2011 года — заместитель генерального директора по персоналу компании «Пронто-Медиа».

– Какие функции возложены на Вас, как на заместителя генерального директора по персоналу?
– Я отвечаю за HR-работу всего холдинга. Одним из основных направлений для нас — это рекрутмент, причем не только по России, но и по Белорусси и Казахстану. Кроме этого, мы уделяем большое внимание такой функции, как обучение сотрудников. У нас есть Департамент обучения и развития персонала, который проводит тренинги на предприятиях не только в Москве, но и в регионах. В основном, это тренинги начального уровня по продажам, продукту и менеджменту для сотрудников головного офиса в Москве и региональных предприятий. Конечно же, кадровое делопроизводство, компенсации, льготы, внутренние коммуникации — это все также задачи нашей Дирекции по работе с персоналом.

— И сколько всего сотрудников у вас занято в HR-службе?
— В Москве в Дирекции по управлению персоналом трудовыми отношениями занимается 15 человек. Плюс на некоторых региональных предприятиях у нас тоже есть HR-специалисты, всего около 15 сотрудников.

— А какой у вас штат работников?
— С учетом наших филиалов и компаний-партнеров порядка 3,5 тысяч сотрудников.

— С точки зрения администрирования вашей филиальной сети, какие бывают сложности?
— Некоторые сложности возникают с контролем и подчинением сотрудников наших компаний-партнеров, скажем так, генеральной линии центра. Дело в том, что если мы говорим в целом о холдинге, то у нас достаточно сложная структура. У нас есть так называемые «дочки» и «внучки», которые юридически подчиняются нам, и есть также франчайзи (компании, которые за плату выступают под именем головной организации — Примеч. ред.). Несмотря на то, что мы Холдинг, все эти предприятия являются достаточно самостоятельными, со своими директорами и акционерами. И в отношении их персонала мы, естественно, не вправе распространять свои властные полномочия, а можем лишь что-то рекомендовать, как поступить в той или иной ситуации. Это не всегда удобно, потому что для оперативного решения некоторых вопросов нам бывает важно контролировать сотрудников в таких компаниях.

– В отношении сотрудников из филиалов, которые подчиняются вам, как вы решаете рутинные вопросы? В частности, где вы оформляете сотрудников, в филиале или здесь, в Москве?
— В Москве мы ведем кадровое делопроизводство в отношении сотрудников наших филиалов в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Уфе. А вот, например, в Тамбове довольно большой штат, поэтому у них есть свой кадровик. Соответственно, там хранятся документы на этих сотрудников.

– А если работника из Уфы нужно увольнять? Как быть с документами?
— Мы их пересылаем на места. У нас в этом плане алгоритмы действий отработаны и никаких проблем не возникает. Документы, в том числе и трудовая книжка, оформляются здесь, в Москве. Мы получаем от работников письменное согласие на пересылку документов и потом по почте или курьерской доставкой отправляем их в регион.

– Какая у вас схема взаимодействия с юристами по трудовым вопросам? Юридический отдел вас курирует?
— У нас нет отдельного человека, который бы занимался именно трудовыми спорами, поэтому можно сказать, что трудовые отношения — это исключительно наш участок. По сложным правовым вопросам мы, конечно, консультируемся с нашими юристами, либо привлекаем внешних консультантов для таких ситуаций. Но в любом случае окончательное решение — будь то разрешение конфликта с работником или разработка локального акта — остается за мной.

— Сфера деятельности вашей компании имеет свою специфику. Скажите, есть ли сейчас какие-либо сложности с подбором персонала именно для нужд вашей компании?
— Да, определенные сложности есть. Несмотря на то, что мы продолжаем выпускать газету, в основном мы нацелены на онлайн-рынок. И специалистов в этой сфере не так много, вузы их еще не готовят. В частности, трудности возникают с заполнением вакансий таких специалистов, как SMM-менеджер, SEO-оптимизатор…

– Расскажите, что это за профессии?
– SMM — английская аббревиатура, полностью звучит как social media manager. Такой сотрудник занят продвижением компании в социальных сетях. Если раньше увлечение «фейсбуком» и «вконтакте» было хобби, то в настоящее время — это уже профессия. Сейчас при выборе кандидата на вакансию может быть важно, какое количество друзей у него в социальных сетях. SEO-оптимизация — это поисковая оптимизация, она связана с продвижением наших ресурсов в интернете. Таким профессиям еще не учат, поэтому в первую очередь мы обращаем внимание на опыт. Кроме того, нам нужны менеджеры по продажам, которые понимают специфику онлайн-бизнеса и могут компетентно проконсультировать клиента по нашим услугам. Достаточно сложно найти подготовленных людей, ведь интернету в России не так много лет. Поэтому многих сотрудников мы сами обучаем. Для этого у нас как раз есть Департамент по обучению и развитию персонала.

— Какие наработки вы применяете в обучении сотрудников?
— В основном мы проводим двухдневные тренинги или экспресс-тренинги, которые занимают полдня. Например, у нас есть тренинги для менеджеров по продажам, где мы обучаем, как продавать наши онлайн-продукты, разъясняем, какую выгоду получает клиент, и т. д. Что же касается именно узких специалистов в онлайн-сфере — SMM-менеджеров и SEO-оптимизаторов, то их обучением занимаются непосредственно руководители структурных подразделений. То есть у нас действует система наставничества и обучения на рабочем месте.

— А есть у Вас какие-то идеи, как в дальнейшем развивать систему обучения? Или Вы справляетесь и с тем набором средств, который у вас есть?
— Сейчас все технологии развиваются очень быстро, и наших методов обучения нам уже недостаточно. У меня есть определенные идеи, и мы уже начали продвигаться в этом направлении. Вот, например, в этом году мы внедрили систему дистанционного обучения. На данный момент она работает в тестовом режиме. Уже три группы прошли обучение и сейчас мы анализируем результаты.

— Расскажите, в чем особенности вашей системы дистанционного обучения?
— У нас есть специальное программное обеспечение, которое настроено под нашу компанию. Суть заключается в следующем: в соответствии с потребностями сотрудника тренер назначает его на то или иное обучение в нашей системе, обычно это происходит путем направления приглашения на обучение по электронной почте. Сотрудник заходит в систему под своим логином и паролем и получает доступ к определенному курсу обучения. Сам курс состоит из нескольких обучающих блоков и тестовых заданий на оценку усвоения материала по каждому блоку. Кроме того, каждый сотрудник пишет по результатам эссе, оно потом проверяется тренером, который ведет курс. Программа устроена таким образом, что не дает перейти с одного блока на другой, без прохождения теста. В этой программе есть информационная база материалов по курсу, которая постоянно пополняется. Полученные знания оцениваются по окончании курса.

– Если работник успешно прошел дистанционный курс, что его ждет дальше?
– Дальше его ждет очное обучение. Пока дистанционное обучение это только пилотный проект и мы относимся к нему как к тесту на готовность сотрудника получить более серьезные знания. Если он прошел дистанционное обучение, набрал высокий балл, то дальше он будет участвовать в других наших образовательных программах. Это своего рода вступительный экзамен. Очное обучение (оно проходит в Москве) — это более серьезный этап. На нем гораздо глубже проработка практических вопросов. Для работника это некое поощрение. Если он успешно прошел дистанционное обучение, он может приехать в Москву и получить дополнительные знания. Это дает возможность работнику проявить себя и в дальнейшем он может претендовать на продвижение по работе.

О компании

«Пронто-Медиа» — современная мультимедийная компания, лидер российского рынка рекламно-информационных изданий и он-лайн проектов, которые содержат уникальный по объему и актуальности контент. Компания включает в себя крупнейшую издательскую сеть России, Беларуси, Казахстана и Украины — в «Пронто-Медиа» работают более 3000 человек, а издания холдинга читают в более чем 700 городах: от Калининграда до Владивостока и от Мурманска до Алматы. Основные проекты «Пронто-Медиа» — газета объявлений «Из рук в руки», IRR.ru — интернет-площадка для размещения объявлений, JOB.ru — ресурс для тех, кто ищет работу или занимается поиском квалифицированного персонала.

– Раз уж мы заговорили о дистанционных технологиях, не могу не спросить про дистанционный труд. У вас наверняка много сотрудников, для которых характерна удаленная занятость. Как онлайн-компания вы уже широко применяете ее?
— Да, у нас много сотрудников, скажем так, творческих профессий, которым нравится свободный график работы. Это и дизайнеры, и программисты. Они больше настроены на получение конечного результата, а не просто на процесс работы. Но если говорить об удаленном рабочем месте, то я считаю, что для полноценного внедрения дистанционной занятости еще существует много сложностей. Непонятно, как контролировать таких работников и как оплачивать их работу. И поскольку успешного опыта в других компаниях еще нет, мы решили пока отказаться от повсеместного введения дистанционной занятости, дождаться первых судебных решений, чтобы понять, как суды будут трактовать те или иные нормы.

— В чем конкретно Вы видите сложности?
— Прежде всего, в налаживании постоянной коммуникации на удаленной основе. Все-таки важно, чтобы не возникало недопониманий по поводу порученных заданий. Вот сейчас в нашей программе электронного документооборота мы хотим предусмотреть возможность отсылать нашим удаленным сотрудникам задания, подписанные усиленной цифровой подписью.

— В принципе, ее использование не обязательно, за исключением тех случаев, когда трудовой договор заключается путем обмена электронными документами. Почему Вы считаете, что без нее в повседневной деятельности не обойтись?
— Я считаю, что без электронной цифровой подписи не имеет смысла вводить дистанционную занятость. Ведь нам нужно выдать сотруднику задание, потом он должен выполненную работу нам представить. А если он по какой-то причине работу не выполнит, то существует риск, что мы никак не сможем это доказать. Обычные электронные письма с адреса руководителя не будут стопроцентным доказательством, что работник получил определенное задание. Поэтому лучше сразу подходить комплексно. Это избавит компанию от многих проблем в дальнейшем.

— Помимо этого, какие еще Вы видите риски в работе с дистанционными сотрудниками?
— Риск еще в том, что таких сотрудников сложно мотивировать на работу. С точки зрения HR, дистанционный сотрудник, это очень специфический субъект, который не отождествляет себя с компанией. В нем нет того командного духа, как у обычных работников, а это все-таки значительный процент успеха компании.

— Так стоит ли вообще массово внедрять такую занятость?
— Многие компании (Yahoo!, Рамблер) внедряли, но вернулись к нормированному рабочему дню. Наверное, это говорит о том, что не стоит преувеличивать преимущества дистанционной работы. Конечно, в ней много плюсов, как для работодателя, так и работника, но для эффективной работы лучше организовывать ее из дома не на сто процентов рабочего времени, а, например, 3 рабочих дня — удаленно и 2 дня — в офисе. Но в таком случае нужно нормировать рабочее время и четко контролировать работников. А для этого требуется большая подготовительная работа: нужно понять до минуты, сколько уходит времени на решение той или иной задачи, и только тогда это возможно.

– Для этого, очевидно, понадобится большое количество ресурсов…
– Безусловно, но нюанс еще и в том, что очень быстро развиваются технологии. Сегодня, допустим, программирование определенной функции занимает 1 час, а завтра 5 минут. И, по сути, нужен большой департамент, который будет заниматься только анализом эффективности тех или иных процессов. Кроме того, из-за этого есть еще один вид злоупотреблений со стороны таких сотрудников. Компания платит за их полноценный рабочий день, но они за 8 часов успевают сделать и работу для «Пронто», и работать над проектами других компаний. Конечно, для работодателя это невыгодно. Но исправить это можно только постоянным контролем, а в условиях дистанционной занятости его невозможно обеспечить.

— В любой компании возникают конфликтные ситуации. Какими правилами Вы руководствуетесь, чтобы минимизировать риск их возникновения?
– Конечно, прежде всего, стоит с большой ответственностью подходить к отбору кандидатов. Если в компанию принят добросовестный и высокопрофессиональный специалист, то, как правило, особых конфликтов не возникает. К сожалению, не всегда удается на этапе собеседования правильно оценить профессиональный уровень сотрудника. Бывает, что все хорошо, рекомендации хорошие, в резюме все красиво прописано. А потом оказывается, что в резюме сотрудник многое преувеличил, а рекомендации были положительные, потому что это было одно из условий бесконфликтного расставания с прошлого места работы.

— Действительно, положительная характеристика от прошлого работодателя часто становится предметом торга между работником и работодателем, чтобы обойтись без судебных исков. Как понять, что рекомендация от работодателя действительно объективная?
— Это сделать довольно трудно, поэтому к письменным рекомендациям я отношусь очень осторожно. Можно обратить внимание на то, как документ оформлен, что конкретно в нем написано. Если рекомендация написана сухим языком и содержит только общие фразы, о том какой работник хороший, и как замечательно работал, то я на такой документ никак не полагаюсь. Обычно я уточняю в устной форме. Сфера у нас достаточно узкая, и у меня есть хорошие профессиональные связи, много знакомых HR-специалистов в этой области. Мы встречаемся с очень большим количеством людей и продолжаем с ними общаться, дружить — даже если они не приходят к нам на работу. Так что есть возможность узнать практически про каждого кандидата, причем у друзей, коллег, то есть незаинтересованных людей, которые могут дать объективную оценку.

— Тогда лучше не брать сотрудника, если в нем сомневаешься?
— Да, лучше не брать. Хотя, иногда приходится рисковать. Потому что на рынке труда количество кандидатов ограничено, да и часто вопрос упирается в бюджет. Поэтому бывают ошибки в выборе кандидата. В таких ситуациях мы стараемся больше понять о сотруднике на испытательном сроке. Не стоит пренебрегать теми возможностями, которые дает установление испытательного срока. Часто к нему относятся очень формально и когда у работодателя возникают претензии к сотруднику, чем-то их аргументировать не получается. Много сложностей сразу снимается, если на испытательный срок составлен план задач. Мы применяем такую практику. Потом мы смотрим, выполнены ли задачи, в срок или нет. Если возникла конфликтная ситуация, а сотрудник на испытательном сроке показал себя не очень профессионально и все это задокументировано, то с ним проще расстаться.

Скоро в журнале «Юрист компании»
    Узнать больше


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Академия юриста компании

      Академия

      Смотрите полезные юридические видеолекции

      Смотреть

      Cтать постоян­ным читателем журнала!

      Cтать постоян­ным читателем журнала

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией
      Рассылка

      © Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2007–2017

      Журнал «Юрист компании» –
      первый практический журнал для юриста

      Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Юрист компании».

      
      • Мы в соцсетях
      Внимание! Вы находитесь на сайте для юристов

      Вы точно юрист? Предлагаем сделку!
      Пройдите быструю регистрацию, а мы обеспечим вас увлекательным юридическим чтением.
      Регистрация займет минуту.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль