«Сотрудник должен относиться к компании, как к своему бизнесу»

132
Когда компания считает своих сотрудников бизнес-партнерами, она более эффективна в своей деятельности. Каким образом поощрять работника за аналогичное отношение к работодателю, и как сделать эту систему максимально прозрачной, – рассказал вице-президент по правовым вопросам и корпоративным отношениям в Центральной и Восточной Европе компании Anheuser-Busch InBev Андрей Анатольевич Губка.

«Сотрудник должен относиться к компании, как к своему бизнесу»

Биография в 1998 году, будучи студентом второго курса Киево-Могилянской академии, начал карьеру юриста в юридической фирме в г. Киеве с 2002 года работал в юридическом отделе компании «Лукойл» в Украине в 2002 году закончил Киево-Могилянскую академию по специальности «Коммерческое право» в 2003 году возглавил юридическую службу Одесского нефтеперерабатывающего завода (принадлежал группе компаний «Лукойл») в 2005 году занял должность начальника регионального юридического департамента в компании «САН ИнБев Украина» с 2010 года – вице-президент по правовым вопросам и корпоративным отношениям Центральной и Восточной Европы компании «САН ИнБев» в 2010 году получил степень Executive MBA в Международном институте менеджмента в 2011 году прошел обучение по совместной корпоративной программе менеджмента «Анхойзер-Буш ИнБев» и Международной бизнес школы INSEAD

– Расскажите о Вашей компании и о специфике ее деятельности
– Наша компания, ОАО «САН ИнБев» – это российское подразделение крупнейшего в мире пивоваренного концерна «Анхойзер-Буш ИнБев». Компания представлена многими известнейшими брендами, если говорить о России, то это «Bud», «Stella Artois», «Сибирская Корона», «Клинское» и многие другие.

– Сколько сотрудников работает в компании?
– Численность сотрудников по всему миру – около 120 тысяч человек. В России – порядка 6 тысяч сотрудников, которые работают на восьми заводах и в офисах продаж. Сами заводы находятся в городах Ангарск, Волжский, Иваново, Клин, Новочебоксарск, Омск, Пермь и Саранск.

– Получается, что вся продукция производится в России российскими работниками?
– Практически да. Конечно, есть небольшой процент импорта из Бельгии и Германии, но 99 % продукции действительно производится здесь, в России.

– Расскажите, как в компании организована работа юридической службы, и кто занимается вопросами, связанными с трудовыми отношениями?
– Юридическая служба компании структурирована следующим образом: есть Chief Legal Officer – глава юридической службы компании. Это глобальная должность с местом нахождения в Нью-Йорке. Главе юридической службы подчиняются вице-президенты по правовым вопросам всех структурных подразделений компании в мире. Таких структурных подразделений всего шесть. Россия входит в подразделение Центральной и Восточной Европы. Я возглавляю юридическое направление этого подразделения. Одним из моих подчиненных является директор по правовым вопросам, который отвечает полностью за все юридические вопросы по России. В российском юридическом отделе работает семь сотрудников вместе с директором. При этом два сотрудника отвечают непосредственно за вопросы, связанные с трудовыми отношениями. Впрочем, их компетенция значительно шире, чем просто трудовое право. Дело в том, что у нас нет традиционного HR-отдела, он у нас называется отдел People (от англ. «люди»). Для нас это принципиальное название, потому что мы считаем, что HR – это только часть того, чем нужно заниматься с персоналом. Обучение корпоративной культуре, внутренние коммуникации, оценка персонала и другие блоки – все это, по нашему мнению, входит в функции отдела People, а HR-функции всего лишь один из блоков в рамках отдела People.

– Каким образом у вас выстроены отношения между юридической службой и кадровым департаментом?
– У нас есть отдельная служба – Сompliance, то есть служба, которая отвечает за соблюдение нормативных актов в области трудового права. Эта служба входит в отдел People, ее сотрудники непосредственно отвечают за ежедневное соблюдение требований действующего законодательства в области трудового права. Юристы же подключаются на сложных проектах, либо если проводятся внутренние аудиты или проверки контролирующими органами. В этих случаях наши службы тесно взаимодействуют.

– То есть подключение к проблеме юристов происходит, когда возникают какие-то правовые риски?
– Да, юристы участвуют в решении проблемы в двух случаях – когда ситуация требует решения комплекса вопросов либо, когда ситуация носит конфликтный характер и грозит правовыми рисками.

– У каждой компании есть свои зоны риска возникновения конфликтных ситуаций с работниками. Какие «болевые точки» выделяете Вы?
– Для нас это, безусловно, материальная ответственность. Хотя розничной торговлей мы напрямую не занимаемся, у нас есть движение товара от производства на склады дистрибьюторов или в розничные точки. Естественно, на этих этапах возникают вопросы обеспечения сохранности имущества компании от недобросовестных работников. Здесь у нас особых ноу-хау нет, мы используем давно апробированные схемы заключения договоров о полной материальной ответственности. То есть заключаем договоры с работниками как индивидуально, так и коллективно. Если обнаруживается недостача, то подключаются службы безопасности, внутреннего аудита, логистики и, конечно же, юридическая. Соответственно, данный случай тщательно расследуется. Выясняются причины образования утечки продукции, выявляются виновные лица. По результатам проверки, в зависимости от тяжести совершенного проступка, виновный сотрудник может быть привлечен к дисциплинарной ответственности или уволен. Такие вопросы решаются в принципе достаточно стандартно, более пристальное внимание мы уделяем вопросам злоупотреблений со стороны сотрудников.

– Какие злоупотребления Вы имеете в виду?
– Например, работник нашей компании работает с материальными ценностями и при этом в силу своей должности принимает решения о заключении договоров с контрагентами. Бывали случаи, когда в той же компании работал родственник нашего сотрудника и, соответственно, возможны различные некорректные ситуации, связанные с заключением контракта с целью удовлетворения сугубо личных потребностей, а не интересов компании. Подобная практика в нашей компании недопустима и поэтому, когда возникает личная заинтересованность в компании-контрагенте, мы советуем сотруднику самоустраниться от принятия решения о заключении договора и передать полномочия своему вышестоящему руководителю.

– Порядок действий в подобных ситуациях зафиксирован какими-то внутренними регламентами компании?
– Безусловно, у нас есть Кодекс делового поведения. Это внутренний локальный акт, который един для компании в целом. Он действует во всем мире, будь то Россия, Америка или Китай. И в нем говорится о том, что если работник знает и понимает, что у него близкий родственник работает в компании, с которой лично он имеет деловые отношения, он должен об этом поставить в известность своего руководителя и самоустраниться от принятия решения. И если он этого не делает, то мы понимаем это как наличие конфликта интересов. Естественно, с таким работником проводится соответствующая беседа, чтобы он понял, почему это недопустимо. Исходя из итогов такой встречи, руководитель подразделения может назначить на спорный участок другого менеджера, а этого сотрудника переводят на новый участок работы, в котором он не будет материально заинтересован.

О компании ОАО «САН ИнБев» одна из крупнейших по объемам продаж пивоваренных компаний в России. Компания была создана в 1999 году и является российским подразделением лидирующего в мире пивоваренного концерна «Анхойзер-Буш ИнБев». «САН ИнБев» владеет сетью современных пивоваренных заводов в восьми российских городах. Основные марки выпускаемого пива в России: Bud, Stella Artois, Beck’s, Brahma, Staropramen, «Толстяк», «Сибирская Корона», «Клинское».

– Ваша компания занимается производством алкогольной продукции. Есть ли риск употребления работниками компании алкоголя на рабочем месте?
– Отмечу, что за мою семилетнюю практику случаев, связанных с употреблением алкоголя в рабочее время, у нас зафиксировано не было. Я считаю, что это связано с тем, что мы прививаем культуру ответственного употребления алкогольных напитков. Один из ее постулатов запрещает употреблять алкоголь на работе. Мы постоянно стараемся донести эту позицию, как до наших работников, так и до потребителей. Но теоретически риск, конечно, есть. Поэтому мы строго следим за тем, чтобы на производстве соблюдался неукоснительный запрет на употребление спиртных напитков. Согласно внутренней политике нашей компании категорически запрещается распитие на рабочем месте и в рабочее время алкогольных напитков, неважно, пива или каких-либо других. Также у нас разработаны соответствующие инструкции, из положений которых следует, что в случае выявления внешних признаков опьянения работник может быть отстранен от работы и направлен на медицинское освидетельствование со всеми вытекающими отсюда последствиями, вплоть до увольнения по соответствующему основанию.

– Я хотел бы вернуться к разговору о хищениях работниками продукции. Какие схемы применялись, и как вам удавалось расследовать такие случаи?
– Ситуации возникали самые разные вплоть до банального воровства нескольких бутылок пива. Но подобные случаи пресекаются охраной, которая проверяет людей на входе и на выходе с территории завода или склада. Поэтому работники, как правило, ничего с завода вынести не смогут, не привлекая к себе внимание. Поскольку весь товар упакован, то выносить его, условно говоря, в грелках, как спирт, никто не будет. При этом вся территория завода охраняется, и ведется видеонаблюдение. Поэтому через забор не перелезешь и ящик с пивом туда тоже не перебросишь.

– Каким же образом можно похитить товар?
– Речь идет о фактах некоего сговора, когда сотрудники склада и перевозчик могут договориться между собой. Например, когда идет доставка в розницу, то обычно заказчик просит по несколько ящиков разного вида пива. Но с производства товар уходит в паллетах – это упаковка большого количества товара одного наименования. А какому-нибудь небольшому магазину такого большого количества не надо. Поэтому паллеты разбираются и собирается новый паллет, как мы его называем «миксовка», там, где присутствуют разные товарные номенклатуры. И когда это делается вручную, в середине палета может возникнуть своеобразный «колодец», где по бокам установлен товар, а внутри ничего нет. Таким образом, внешне кажется, что присутствует полный комплект продукции, а на самом деле имеется недостача. Вот в таких случаях и возможны хищения со стороны работников. Но провернуть такое дело – непростая задача. Без сговора с транспортной компанией и начальником склада, практически невозможно вывести продукцию с территории завода. Поэтому в целях исключения такого варианта развития событий мы приняли решение при приемке товара обязать присутствовать представителя транспортного предприятия. Соответственно, как только он убедился, что все нормально и принял товар, то дальше ответственность переходит на транспортную компанию. Если магазин предъявляет нам претензию, мы предъявляем претензию к транспортной компании. Но это с точки зрения гражданско-правовых рисков. Если в этом замешаны наши сотрудники, то мы также проводим внутреннее расследование и, соответственно, увольняем виновных лиц в связи с утратой доверия или по иным дисциплинарным основаниям.

– Пиво – продукт, который наиболее востребован в теплое время года. Соответственно, существуют сезонные колебания, когда требуется дополнительный персонал. Возникают ли у вас какие-то трудности в этом плане?
– Да, сезонность в нашем бизнесе связана с климатическими особенностями, и она в принципе не меняется. Поэтому мы к ней всегда готовы. Хотя, например, январь–февраль этого года был в среднем на 10 градусов холоднее, чем обычно. Естественно, на пиве, как на напитке, который употребляют преимущественно в теплое время года для утоления жажды, это сказалось, что подтверждается и динамикой рынка на данный момент. Но в целом мы всегда знаем, что когда начинается формирование предсезонных запасов, у нас должны быть дополнительные сотрудники. Какая-то часть сотрудников на этот период переводится с других работ. То есть мы можем переключить работников, занятых на менее загруженных процессах, на наиболее пиковые направления – производство или логистику. По окончании летнего сезона сотрудники возвращаются на прежнюю работу.

– А как вообще обстоит дело с сотрудниками в вашей отрасли, приходится формировать кадровый резерв?
– Безусловно. Юристов и экономистов сейчас много, а вот хороших производственников найти очень сложно. Именно поэтому в компании уже много лет работает программа подготовки управленческих производственных кадров. Так, есть программа «Молодой пивовар», в которую принимаются выпускники пищевых и технических вузов. В течение 12 месяцев участники проходят обучение в компании и стажировку на производстве с последующим трудоустройством лучших выпускников. Помимо этого у нас есть аналогичная глобальная программа «Менеджер-стажер». Она нацелена на подготовку менеджеров более широкого профиля. Суть ее заключается в том, что опять же выпускники вузов проходят серьезнейший многоступенчатый отбор. Но основных критериев всего два. Первый – это наличие потенциала, позволяющего занять высшие руководящие должности в компании. Второй – насколько им подходят принципы и корпоративная культура будущего работодателя. Ведь многие нюансы отношений внутри компании, мне кажется, слегка удивят обычного российского работника.

– Например, какие?
– К примеру, в соответствии с одним из принципов компании моя задача как руководителя находить таких подчиненных, которые должны быть либо в перспективе, либо уже лучше меня. Для обычного руководителя, уверен, это выглядит странно. Ведь все переживают, что их кто-то «подсидит», опасаются конкуренции и т. д. Для нашей компании – все по-другому. Меня как руководителя оценивают по моей команде. Соответственно, я должен воспитать человека, который займет в будущем мое место, за которого мне не будет стыдно. То есть компания будет однозначно видеть, что этот человек способен сделать что-то лучше, чем я. Потому что иначе, зачем меня менять? Соответственно, я могу двигаться по карьерной лестнице дальше.

– Какие еще есть особенности корпоративной культуры в вашей компании?
– Например, согласно нашей корпоративной культуре все работники в какой-то мере являются собственниками компании, бизнес-партнерами. Конечно, это не значит, что у каждого работника есть доля акций. Под этим глобально подразумевается то, что когда работник приходит на работу, он делает свой бизнес. Компания стимулирует к этому следующим образом: во-первых, у каждого сотрудника есть годовые личные цели. Они выстраиваются исходя из целей компании, которые определяются акционерами. Процесс постановки целей заключается в следующем: у компании на предстоящие 3 года есть несколько целей – мы хотим быть лучшими по доле рынка, лучшими по прибыльности и т. д. Соответственно, эти цели дальше каскадируются топ-менеджменту, который уже выстраивает цели своих подчиненных. Конечно, это не значит, что у юриста есть цель, например, завоевать долю рынка. Но это означает, что есть какие-то факторы в юридической плоскости, которые, так или иначе, на эту долю рынка влияют. Соответствие деятельности работодателя законодательству или выигранный спор с контрагентом позволяют компании двигаться вперед. Поэтому каждый сотрудник должен не просто отработать от звонка до звонка, а именно относиться к работе, как к своему бизнесу. Компания, в свою очередь, поощряет его за это, выплачивая ежегодный бонус.

–По каким критериям работникам выплачиваются бонусы?
– У каждого сотрудника есть от 4 до 6 личных целей, которые, как я уже сказал, коррелируют с общими целями компании. Бонус состоит из двух частей. Первая – это то, что заработало подразделение, в котором сотрудник работает, например Российское подразделение. Вторая – это то, как сработал лично работник. Чем больше зарабатывает компания, тем больше база, на которую начисляется бонус работника исходя из процента выполненных им целей.

– Можете привести пример цели обычного сотрудника-юриста?
– Например, в компании проведен аудит, по результатам которого выявлены какие-то недочеты в области трудовых отношений. Юрист получает цель – устранить эти замечания и следующую проверку пройти без критических замечаний, без наложения штрафов, трудовых споров с работниками и т. д. Если следующая проверка проходит без замечаний, то значит – цель достигнута.

– А бывают сложности в плане оценки – достиг человек своей цели или нет?
– Мы ставим цели таким образом, чтобы сомнений ни у кого не возникало, и у руководителя было минимум возможности подходить к оценке целей субъективно. Этот процесс максимально прозрачен и максимально независим от каких-либо оценочных суждений.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Академия юриста компании

Академия

Смотрите полезные юридические видеолекции

Смотреть

Cтать постоян­ным читателем журнала!

Cтать постоян­ным читателем журнала

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Рассылка

© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2007–2016

Журнал «Юрист компании» –
первый практический журнал для юриста

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Юрист компании».


  • Мы в соцсетях

Входите! Открыто!
Все материалы сайта доступны зарегистрированным пользователям. Регистрация займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Только для зарегистрированных пользователей

Всего минута на регистрацию и документы у вас в руках!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

В рассылках мы вовремя предупредим об акции, расскажем о новостях в работе юриста и изменениях в законодательстве.