«Порой во мне борются менеджер и юрист»

111
Обычно должности руководителя юротдела и hr-службы занимают разные сотрудники. Но в компании «Киа Моторз Рус» решили, что два этих направления может возглавить один человек. В чем выгода такого решения для компании, и на какие детали конфликта с работником в первую очередь обращает внимание управленец с юридическим образованием, рассказала директор юридического департамента и руководитель hr-направления Евгения Нечипоренко.

«Порой во мне борются менеджер и юрист»

О компании

Корпорация KIA Motors (www.kia.com) основана в 1944 году и является старейшим автомобильным предприятием Южной Кореи. Являясь частью одной из крупнейших промышленных групп Hyundai-KIA, компания входит в число лидеров мировой автомобильной промышленности. Ежегодно на девяти заводах компании, расположенных в Южной Корее, Китае, США, Словакии и России, производится более 2,7 миллионов автомобилей. Дилерские автосалоны KIA Motors работают в 150 странах мира. Общее число сотрудников корпорации превышает 47 тысяч человек, а ежегодный доход составляет более $42 млрд.

Компания KIA Motors RUS является единым независимым импортером автомобилей KIA в России и выполняет дистрибьюторские и маркетинговые функции на территории Российской Федерации. Начав свою работу в марте 2009 года, компания в короткий срок вывела бренд KIA в лидеры российского рынка, реализовав по итогам 2012 года 187 330 автомобилей этой марки.

— Расскажите, чем занимается компания «Киа Моторз» в России.
— «Киа Моторз» существует в Российской Федерации как самостоятельный дистрибьютор с 2009 года. До этого дистрибьюторами автомобилей нашей марки были две независимые компании, но с 2009 года было принято решение, что «Киа Моторз» сама выходит на российский рынок. Надо отметить, что это один из наиболее поздних выходов крупной автомобильной марки на рынок. Но за это время мы сделали очень существенные шаги. Если посмотреть статистику, то мы занимаем лидирующие позиции среди иностранных брендов. В августе-сентябре этого года мы занимали первое место среди всех иностранных компаний, уступая только отечественному производителю автомобиля «Лада». Считаю, что во многом такие результаты — заслуга трудового коллектива компании.

— Насколько я понимаю, компания занимается не производством автомобилей, а продажами?
— Да, практически во всех крупных компаниях производство и продажа разделяются на два независимых направления. В этом плане мы абсолютно офисная компания. Наша вотчина именно продавать и взаимодействовать с дилером как с представителем марки, а также контролировать предоставление качественного сервиса нашим клиентам. В основном, мы занимаемся продажами, организацией сервиса, технического и гарантийного обслуживания автомобилей. Также мы частично осуществляем взаимодействие с дилерами по поводу запасных частей. То есть, мы являемся продавцом автомобилей наших дилеров. Мы организовываем дилерскую сеть, в которой обеспечиваем соблюдение единых стандартов сервиса, чтобы каждый клиент, который приходит в дилерский центр «Киа», мог рассчитывать на одинаковый уровень комфорта, как в Москве, так и в самых отдаленных уголках страны.

— А сколько сотрудников работает в компании?
— Здесь, в «Киа Моторз Рус», работает около 180 сотрудников. Система организации у нас схожа со всеми другими автомобильными брендами. Есть отделы продаж, маркетинга, финансовый, юридический — то есть все, что нужно для того, чтобы продавать машины.

— И какие же задачи стоят перед Вами для достижения данных целей?
— Я являюсь руководителем юридического департамента, а также возглавляю hr-направление. Соответственно, мои задачи — обеспечить все сделки необходимой правовой защитой, а также укомплектовать компанию достойными кадрами.

— Такое совмещение должностей для многих компаний довольно необычное. Почему у вас решили пойти таким путем?
— Я думаю, чтобы ответить на ваш вопрос, стоит вернуться на несколько лет назад. Дело в том, что в свое время я работала в консалтинговой компании «Деллойт». И когда «Киа Моторз» приняла решение выходить на российский рынок, она обратилась к «Деллойт» за консультациями. Я работала с «Киа Моторз» по вопросам их выхода на российский рынок, прорабатывала юридическую сторону этого вопроса. После этого я присоединилась к самой компании в качестве руководителя ее юридического отдела. Фактически с нуля я создавала отдел, поскольку это было новое юрлицо, естественно, в нем не было ни юридической службы, ни нормального документооборота, ни навыков разрешения судебных споров. В 2010 году в компании сменилось руководство, и новый генеральный директор принял решение объединить функции руководителя юридической службы и hr-отдела под моим руководством.

— А до этого они были самостоятельные?
— Да, до этого руководителями этих отделов были разные люди. Получилось так, что я стала руководителем вот этого целого направления. Компании был всего год и, повторюсь, многие вещи приходилось создавать практически с нуля, начиная с правил внутреннего распорядка и заканчивая должностными инструкциями.

— Обычно юрист и hr-специалист смотрят на одну и ту же ситуацию под разными углами. Юрист всегда осторожничает в принятии каких-то сложных решений, а hr-специалисту важно как можно быстрее внедрить новую схему мотивации персонала, чтобы сделать компанию еще более эффективной. Нет ли у Вас внутреннего противоречия при принятии решений?
— Порой это действительно непростая задача, так как во мне борются менеджер и юрист. Я научилась расставлять приоритеты так, чтобы не страдала эффективность компании, но при этом было максимальное соблюдение трудового законодательства. И я не вижу никаких особых препятствий, чтобы юрист решал вопросы управления персоналом. В принципе для управления у меня уже достаточно опыта, поскольку я занимаюсь самыми различными проектами. Это и система обучения, и оценка персонала и, конечно, разрешение спорных ситуаций с работниками. Компания растет и, соответственно, появляются новые задачи, с которыми мне приходится работать.

— Когда Вы пришли в компанию, с какими сложностями пришлось столкнуться?
— Прежде чем я стала заниматься кадровыми вопросами, у меня был уже 10-летний опыт юридической практики с большим количеством судебных споров, в том числе трудовых. Первое, за что я взялась, это был документооборот. Для меня очень важно наличие правильно оформленных приказов, локальных актов, и, конечно, чтобы везде были отметки об ознакомлении с ними работников, и чтобы все было прошито, пронумеровано. Я не понаслышке знаю, какие бывают риски у компании, если на такие нюансы не обращают внимание.

— То есть Вы в этом вопросе педант?
— Да, я стараюсь быть педантом. Причем на самом деле такого количество бумаг, как в нашей стране, мне кажется, нет нигде в мире. Мне, например, было сложно объяснить корейским коллегам, почему для того, чтобы отправиться в командировку всего на пару дней, нужно составить приказ, служебное задание и командировочное удостоверение. Поскольку у нас часто бывают командировки по стране, то необходимость в таких документах возникает постоянно. Поэтому первое, что я сделала, когда пришла в компанию,— провела аудит, чтобы понять, какие документы есть, а каких не хватает. Ведь во многом это грозит не только конфликтами с работниками, но и налоговыми проблемами.

— Вам приходилось заниматься оценкой персонала. Можете рассказать, что это был за проект?
— Этот проект у нас чисто из области управления персоналом, и он не связан с такими юридическими процедурами, как аттестация работников. Это именно оценка результатов той деятельности, которую работник осуществлял по результатам полугодия. То есть это постановка целей и задач, затем промежуточный их анализ и в завершение — оценочная сессия в виде обратной связи между обеими сторонами и оценки того, насколько работник смог достигнуть тех ключевых показателей, которые были поставлены на начало его деятельности.

— Какие последствия по результатам такой оценки могут быть для работника?
— По результатам может приниматься целый комплекс решений, начиная от материального вознаграждения работника, например, в виде премии, до более существенных бонусов в виде поощрительных поездок за границу, с возможностью обучения и продвижения по карьерной лестнице. Все зависит от того, насколько этот сотрудник реально выполняет те задачи и цели, которые поставлены перед ним.

— То есть вы мотивируете персонал «пряником»?
— Можно сказать и так. Например, сотрудников отдела продаж мы стараемся поощрять различными бонусами за выполнение плана по сложным, непродающимся моделям. Кроме того, такие сотрудники могут претендовать не только на премию, но и, например, на получение более качественного служебного автомобиля. Все это заставляет стремиться достигать лучших результатов.

— А как быть с дисциплиной труда? Приходится ли применять здесь, наоборот, метод «кнута»?
— Вы знаете, у нас довольно дисциплинированный персонал, поэтому применять какие-то особые меры не приходится. Но отношение к дисциплине у нас строгое. Например, есть компании, где не особо следят, во сколько работник пришел на работу. У нас все должны быть на рабочем месте в 8.30 утра. За все годы работы у нас достигнута с сотрудниками некоторая форма социального компромисса, что все приходят в это время. Поэтому каких-то серьезных проблем в этой сфере я не могу припомнить.

— Но это же Москва, часто сотрудники опаздывают на работу из-за пробок…
— Ситуации, конечно, бывают разные, но мы еще на собеседованиях предупреждаем, что все должны стремиться быть в 8.30 на работе. У нас были поначалу сотрудники, которые злостно опаздывали, но довольно скоро это прекратилось и теперь максимальная задержка бывает в пределах 15 минут. В этой ситуации мы пишем некие предупреждения, запрашиваем объяснительные. Получать такие письма работникам быстро надоедает, и все стараются не опаздывать. Такие превентивные меры позволяют решить проблему, не доводя ее до конфликта. В принципе я очень рада, что в нашем коллективе особых сложностей с дисциплиной труда нет.

— Вы уже несколько раз отметили, что успех вашей компании зависит от коллектива. Уверен, Вы выделяете ключевых сотрудников, которые являются основным локомотивом. Но если Вы чувствуете, что кто-то решил уйти из компании, какие меры предпринимаете?
— Конечно, как руководитель hr-направления, я стараюсь понимать, что происходит в целом во всей компании. Естественно, есть ряд сотрудников, которые для меня представляют особый интерес именно с точки зрения сохранения их для компании. Я стараюсь ощущать тенденции в их поведении. В принципе всегда видно, насколько сотрудник замотивирован и насколько он вовлечен в работу. Это очень важно отслеживать на ранних этапах, поскольку если человек начал искать работу, то он ее найдет, особенно, если это очень высококлассный специалист. Мы стараемся понять, чего такому сотруднику не хватает или что мешает ему развиваться, потом встречаемся и вместе решаем эту проблему.

— Обычно сотрудники уходят к конкурентам. Как Вы отнесетесь, если через какое-то время какой-нибудь бывший работник захочет вернуться?
— Все зависит от конкретного случая, ведь на самом деле все мы приходим от конкурентов и рано или поздно уходим к ним. Рынок довольно узкий и все друг друга знают. У нас часто бывает так, что кто-то перекочевал из одного бренда в другой, потом на каком-то мероприятии встретились с бывшим руководителем и зашел разговор о возращении. Если у нас происходят такие ситуации, то все будет зависеть от того, насколько это ценный специалист, и в связи с чем он тогда решил уйти. Признаюсь честно, что в некоторых случаях я сама была против того, чтобы бывший сотрудник возвращался к нам, как раз из-за того, что само расставание было очень проблемным. И, кроме того, есть риск, что такой сотрудник будет менее лоялен к компании. Недавно, кстати, мы как раз согласились на возвращение директора по продажам, который изначально проработал у нас короткий срок, но потом из-за некоторых обстоятельств ушел. Сейчас мы пришли к общему пониманию того, как организовать выгодное для обеих сторон сотрудничество. Поэтому мы надеемся, что он будет плодотворно с нами работать и дальше.

— Часто с работником не удается расстаться мирно. Как Вы решаете спорные ситуации?
— Скажу, что за все время, что я работаю в «Киа Моторз», у нас не было ни одного трудового спора. Думаю, это частично связано с тем, что я не очень люблю судиться и всегда ищу компромисс. В принципе в любой конфликтной ситуации мы стараемся взвесить все «за» и «против». Потому что опять-таки рынок очень тесный, и нам не хочется, чтобы во внешний эфир транслировалась какая-то нелестная информация о нас. Каждый интерпретирует возникшую ситуацию по-своему и объяснять, что на самом деле в конфликте был виноват работник, нам не хотелось бы. Поэтому я всегда стараюсь понять позицию работника, понять позицию компании и найти то взвешенное сбалансированное решение, которое приведет к позитиву для обоих. Со своей стороны я всячески стараюсь привлекать в такие процессы непосредственного руководителя, чтобы мы могли разложить по полочкам, в чем конкретно суть претензий к работнику, в чем именно выразилось неисполнение им своих обязанностей.

— Каким образом это лучше сделать?
— Лучше всего, конечно, провести юридический анализ конкретной ситуации, выявить ее причины, а впоследствии разработать план действий. Допустим, руководитель работника настойчиво уверяет, что работник работает непрофессионально, и он хочет с ним расстаться. В этом случае я советую написать четкое задание в рамках его должностной инструкции, обозначить сроки выполнения с указанием того результата, который ему нужен. Это позволяет понять, руководят ли начальником эмоции, или же действительно есть проблемы с сотрудником. Как правило, 50 процентов конфликтов на стадии перехода в конкретные письменные задания разрешаются. Если сотрудник все поставленные задачи выполняет качественно, то я советую руководителю понять, почему возникло недопонимание, и дальше мы совместно решаем, как сделать рабочий процесс комфортным для всех.

— Такой подход в чем-то играет на пользу работнику...
— С одной стороны, да. Я всегда говорю начальнику подразделения, который пришел ко мне с проблемой: давайте посмотрим должностную инструкцию работника. Ее пишет всегда начальник отдела, поэтому и все вопросы к нему. Если работник все выполняет, но к нему есть претензии, то значит, либо инструкция плохая, либо на самом деле от работника требуют что-то за пределами его обязанностей. Метод письменной постановки задач позволяет сразу выявить, справляется работник со своими обязанностями или нет. Все становится понятно, как для руководителя, так и для работника. И если он не справляется, это звоночек для него, что стоит либо приложить больше усилий, либо озадачиться вопросом поиска новой работы.

— Получается, в любом случае основную роль должен сыграть руководитель работника?
— Я считаю, что если возникают спорные моменты, то большая доля ответственности, безусловно, лежит непосредственно на руководителе. Он должен общаться со своим подчиненным, а не просить отдел кадров или hr-службу разобраться с работником, который ему не нравится. Нет, давайте разбираться сначала с вами, что вам не нравится, а потом уже с работником.

Скоро в журнале «Юрист компании»
    Узнать больше


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Академия юриста компании

      Академия

      Смотрите полезные юридические видеолекции

      Смотреть

      Cтать постоян­ным читателем журнала!

      Cтать постоян­ным читателем журнала

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      © Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2007–2017

      Журнал «Юрист компании» –
      первый практический журнал для юриста

      Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Юрист компании».

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации  ПИ № ФС77-62254 от 03.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем ваше чтение

      Это профессиональный сайт для юристов-практиков. Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, мы вынуждены размещать лучшие статьи в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего полторы минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Вы продолжите читать статью через 1 минуту
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль