Профилактика конфликтов. Как избежать разногласий внутри коллектива

197
Как выявить скрытый конфликт между сотрудниками Что делать руководителю, если сам работник провоцирует на конфликт Как исчерпать разногласия между начальником и подчиненным внутри компании

Никто не застрахован от конфликтов в организации. Порой начавшиеся из-за незначительных мелочей разногласия становятся причинами серьезных офисных баталий, которые могут парализовать работу компании в целом. Своевременное понимание организационных условий, характера взаимоотношений в коллективе, политики деятельности помогут указать на зарождение конфликта, предотвратить его и, как следствие, избежать разбирательства трудового спора в суде.

Незапланированная работа в выходные может стать причиной конфликта

Как правило, конфликты в компаниях бывают двух видов – «горизонтальные» (между коллегами) и «вертикальные» (между начальником и подчиненным). По статистике вертикальные конфликты составляют в среднем от 70 до 80% от их общего числа. Такие конфликты наиболее нежелательны для руководителя: участвуя в них, он «связан по рукам и ногам». Ибо каждое действие и распоряжение в этом случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно, участниками спора) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя они будут в любом его шаге видеть происки по отношению к оппонентам. А поскольку информированности подчиненным нередко не достает, чтобы правильно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется домыслами, преимущественно негативного свойства. Естественно, в таких условиях, когда каждое распоряжение может вести к углублению конфликта, чрезвычайно трудно работать. Руководителю же в такой ситуации следует прежде всего понять, с каким видом конфликта он имеет дело. Как правило, их выделяют четыре типа.

Внутриличностный конфликт. Такой конфликт возникает в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу – в свой выходной – какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, то есть люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не могут ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых успешных организациях между такими группами могутт возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый. Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Помимо этого, конфликты делятся на случайные, стихийно возникающие, хронические, а также сознательно провоцируемые.

Следует отметить, что конфликты не всегда нужно рассматривать как негативное явление. Бывают случаи, когда развитие в организации конфликта способствует предотвращению застоя, служит источником нововведений, совершенствования (появление новых целей, норм, ценностей). Конфликт, обнаруживая и устраняя объективные противоречия, существующие между членами коллектива, способствует стабилизации группы. Однако зачастую конфликт в организации несет именно негативные последствия.

Наличие в коллективе «любимчиков» провоцирует других сотрудников на конфликты

Причины конфликтов между сотрудниками могут быть самыми разными. Они могут быть связаны как системой управления в компании, так и с личностью самих работников. Наиболее распространенными причинами конфликтов являются следующие.

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часто столкновения линейного руководства с функциональными службами обусловлены плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной и т. д. Способы предотвращения таких конфликтов со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

Устаревшая организационная структура, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить указания всех руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден: сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности; требовать этого от своего непосредственного руководителя; браться за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к окружающим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные бытовые условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны руководителя. Причиной конфликта могут быть нетерпимость начальника к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т. п.

Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого начальника, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта может быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, его тщеславие, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Тестирование кандидата при приеме на работу позволит выявить потенциального «спорщика»

Одним из важнейших методов профилактики конфликтов является снижение уровня конфликтности тех людей, которые склонны к их развязыванию. Для этого очень важно создать организационно-управленческие условия, способствующие снижению проявлений конфликтности. В этой связи следует обратить внимание на следующие моменты:

Грамотная кадровая политика. Профилактика конфликтов требует от руководителя не только знания способов воздействия на коллективную, групповую психологию, но и знаниясобенностей индивидуальной психологии, умения влиять на поведение отдельных людей. Поэтому одним из правильных решений при утверждении кадровой политики является организация психологической диагностики новых сотрудников при приеме на работу. Важность того, что работодателю следует оценивать не только квалификационные показатели кандидата, но и психологические качества, заключается в том, что этот подход поможет существенно снизить вероятность приема на работу конфликтных личностей. В настоящее время психологическая диагностика осуществляется преимущественно с помощью тестирования.

С помощью психологической диагностики успешно и точно выявляются лица, предрасположенные к конфликтному поведению. Это позволит не только «отсеять» их при поступлении на работу, но в случае необходимости провести психологическую коррекцию, направленную на снижение их конфликтности. Психологическая диагностика поможет прогнозировать возможные формы поведения конфликтных личностей, определить способы эффективного взаимодействия и общения с ними. Тщательно подобранный персонал нуждается в строгом, но справедливом контроле порученных заданий. Распоряжения следует отдавать четко, ясно, своевременно, они должны быть однозначными и адресованными конкретному лицу, чтобы не допускать споров по поводу обязанностей и ответственности.

Наличие в компании высокой организационной культуры. Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов в коллективе, является наличие в нем высокой организационной культуры как системы осознанных и неосознанных представлений, ценностей, правил, запретов, традиций, разделяемых всеми членами коллектива. Положительные традиции выступают как дополнительные нормы социальной регуляции поведения. Высокая мотивация в ряде случаев исключает даже психологическую несовместимость. Мотивация достигается различными способами: материальным или моральным стимулированием, отчетливыми перспективами профессионального или кадрового роста, престижем, высоким социальным статусом должности или профессиональной деятельности.

Престиж деятельности и организации. Это является значимым психологическим фактором, снижающим уровень конфликтных проявлений. Он также является как ограничителем, так и регулятором поведения: люди дорожат престижной должностью или работой, вследствие чего у них повышается чувство ответственности, что, безусловно, отражается на поведении и общении. При осуществлении деятельности, направленной на повышение престижа, необходимо учитывать его психологические характеристики: престижно то, что доступно далеко не всем, что обусловливает качественно иной уровень отношений и стимулирования, что связано с высоким уровнем профессионализма, что имеет очень высокую общественную ценность и формирует некую социальную дистанцию.

Благоприятный психологический климат. Важно, чтобы работнику было не только комфортно работать в помещении, но и психологически приятно находиться в данном пространстве. Мягкие цвета, корпоративно стилизованная обстановка, возможность свободного перемещения, личное рабочее пространство являются частью достижения как физического, так и психологического комфорта. Сюда относится также и справедливое распределение материальных благ в коллективе, денежных вознаграждений, премий, надбавок. Важно, чтобы это распределение было сбалансированным и справедливым. Анализ конфликтов между работниками организаций с различной формой собственности показывает, что объективной причиной их возникновения является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение.

Благоприятный психологический климат повышает трудоспособность людей, стимулирует все виды активности, улучшает настроение и самочувствие. Его характеризуют следующие признаки:

доверие и высокая требовательность членов коллектива друг к другу;доброжелательная и деловая критика;свободное выражение мнения при обсуждении общих проблем;отсутствие давления руководителя на подчиненных и признание за ним права принимать значимые для группы решения;достаточная информированность членов коллектива о его задачах и текущем состоянии дел;удовлетворенность принадлежностью;высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях состояния фрустрации у кого-либо из членов коллектива;принятие на себя ответственности за состояние дел каждым членом коллектива.

Работникам нужно оставлять шанс исправить ситуацию

Авторитет руководителя проявляется и поддерживается в выявлении уважения, учете мнения, в хороших результатах работы, симпатии со стороны сотрудников. Следует отметить, что авторитет руководителя (как мера влиятельности) зависит не столько от занимаемой должности, сколько от личностных качеств человека. Поэтому необходимо заботиться об авторитете. Высокий авторитет руководителя, сформированный на основе его личностно-профессиональных и нравственных качеств, является залогом стабильности отношений в коллективе. Поднятию авторитета способствуют развитые умения конструктивно и справедливо разрешать конфликты. Такие умения формируются с опытом и специальной социально-психологической подготовкой руководителей, через обучение их навыкам неконфликтного взаимодействия, технике бесконфликтного общения, развитие у них умений конструктивно преодолевать возникающие противоречия.

Для того чтобы сделать общение подчиненного и руководителя бесконфликтным, последнему следует придерживаться следующих правил.

Обеспечение возможности для исполнения порученной работы. Если у вас есть возможность обеспечить работника всем необходимым для выполнения поручения, сделайте это. Инициативность работника не исключает сотрудничество.

Отсутствие категоричности. Оставляйте работникам шанс исправить допущенные ошибки, не делайте поспешных выводов. Не допускайте попустительства.

Объективность. Оценивая результаты деятельности работников, всегда учитывайте начальные условия, компетентность, опыт и другие факторы. Если судить лишь по результатам других сотрудников, это будет не совсем правильно.

Умеренность. Попытайтесь управлять собой в ярких эмоциональных ситуациях.

Конструктивность. Критикуя, говорите о том, как вы предлагаете исправить ошибки, какой видите выход из ситуации. Указать на ошибку всегда легче, нежели найти решение. Поэтому не пренебрегайте рацонализаторскими предложениями.

Равенство. По психологическому статусу руководитель и сотрудник равны. Поэтому, общаясь, важно показывать, что вы признаете это равенство. Можно быть богаче, старше, опытнее, но по своей сути все люди равны друг перед другом.

Справедливость. Никогда не позволяйте себе срываться на сотрудниках, которые находятся у вас в подчинении. Плохое настроение или собственная невнимательность не дают вам права быть неуважительным к своим сотрудникам и использовать их в качестве «громоотвода».

Внимательность. Личное самочувствие отражается на работоспособности сотрудника, показателях их деятельности, формировании отношений с коллективом, поэтому следует помнить, что личные проблемы могут создать и проблемы в деловой сфере.

Скоро в журнале «Юрист компании»
    Узнать больше


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Академия юриста компании

      Академия

      Смотрите полезные юридические видеолекции

      Смотреть

      Cтать постоян­ным читателем журнала!

      Cтать постоян­ным читателем журнала

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      © Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2007–2017

      Журнал «Юрист компании» –
      первый практический журнал для юриста

      Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Юрист компании».

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации  ПИ № ФС77-62254 от 03.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем ваше чтение

      Это профессиональный сайт для юристов-практиков. Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, мы вынуждены размещать лучшие статьи в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего полторы минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Вы продолжите читать статью через 1 минуту
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль