«Я не помню ни одного случая, когда мы не смогли договориться с работником»

169
О том, как правильно выстроить систему оплаты труда в организации, чтобы мотивировать работника к новым достижениям в работе, и почему важно прямое общение руководства с сотрудниками, — рассказала руководитель отдела персонала компании Rehau Ольга Михайловна Мазурова.

«Я не помню ни одного случая, когда мы не смогли договориться с работником»
Мазурова Ольга Михайловна, руководитель отдела персонала компании «Rehau»

Биография

В 1995 году окончила факультет психологии МГУ им. М. В. Ломоносова В 2001 году прошла программу повышения квалификации управленческих кадров в Российской академии народного хозяйства и государственной службы 1999–2005 годы – директор по персоналу компании «Eurest» (Compass Group, plc) 2005–2009 годы – директор по персоналу компании «Roto Frank» с 2009 года руководитель отдела персонала компании «Rehau».

– Сколько сотрудников компании «Rehau» работает в России?
– Численность сотрудников компании «Rehau» по всему миру составляет свыше 17 тысяч человек, в России нашу компанию представляют около 650 сотрудников.

– Это преимущественно офисный персонал, или, наоборот, работники производственной сферы?
– В России у нас есть завод по производству оконных профилей и пятьдесят процентов российских работников– это как раз персонал завода. Вторая половина– это административный персонал, который занимается маркетингом, сбытом, логистикой, закупкой и т.д.

– С точки зрения оформления трудовых отношений, какие отличия есть у офисного персонала и работников, занятых на производстве?
– Различия, прежде всего, в системе оплаты труда. Если у офисного персонала окладная система, то у тех, кто работает на заводе, установлены тарифные ставки, которые предусматривают почасовую оплату труда. Также отличия есть в режиме рабочего времени. У офисных сотрудников стандартная пятидневная рабочая неделя, а у работников на производстве сменная работа. Это, пожалуй, и есть две отличительные особенности.

–Не могли бы Вы рассказать поподробней о тарифной системе оплаты труда, действующей в компании?
–У нас разработана тарифная сетка для сотрудников, занятых на производстве. В процессе работы на предприятии работник может «продвигаться» по этой сетке внутри той группы, к которой отнесена его профессия. При этом наша сетка устроена таким образом, что позиция, которая относится к этой группе, может занять несколько ячеек (тарифных ставок) в ней. А может быть и так, что конкретная позиция относится к нескольким группам. Это зависит от того, отвечает ли сотрудник за выполняемый производственный процесс полностью, или только за его часть. Если это руководящая позиция, то она может быть отнесена уже к другой тарифной группе. Основной принцип отнесения позиции к группе– это выполняемая деятельность. При этом сотрудник может повлиять на свое место в тарифной сетке. Например, при повышении квалификации или производительности труда тарифная группа может измениться. Это соотносится с одним из принципов нашей кадровой политики– принципом достижения. То есть, если сотрудник показывает достижения в своей работе, то это отражается на его зарплате. Если же он никаких результатов на своей работе не демонстрирует, то, скорее всего, в будущем у него останется прежняя зарплата.

– То есть получается, что стаж работы на предприятии не влияет на пересмотр зарплаты работника?
– Совершенно верно, продолжительность работы не влияет на зарплату. У нас оплата связана именно с достижением определенных результатов. Но для того, чтобы работник имел возможность показать результаты в работе, у нас разработана система обучения. Причем для каждой позиции она индивидуальна. Система состоит, как правило, из разных видов обучающих мероприятий. Все это регламентировано нашими актами о прохождении сотрудниками обучения и о тестировании. То есть наше обучение предполагает еще и проверку полученных знаний. Сотрудники проходят обучение в установленные сроки с последующей проверкой знаний по каждому виду обучения. Помимо этого, у нас есть система тестов. Тестирование проводится два раза в год, вот как раз его результаты и влияют на зарплату. Это и есть принцип достижения в действии. Если сотрудник успешно сдал тесты, соответственно, его заработная плата изменяется в сторону увеличения. Причем нужно отметить, что к этим тестам допускаются не все работники, а лишь те, которые соответствуют определенным условиям допуска к ним.

– Что представляют собой эти тесты?
– Тесты представляют собой экзамен, состоящий из практической и теоретической части. В рамках теоретической части работник должен выполнить письменные задания, а в рамках практической– устно ответить на вопросы или выполнить какие-то задания на своем рабочем месте. Оценивает результаты комиссия, в которую входит руководство завода. Бывают случаи, что приезжают представители других заводов, в том числе из-за рубежа.

– Данная система оценки результатов деятельности работника является в какой-то мере аттестацией?
– Это не совсем так. Ведь по результатам тестов сотрудник не может быть уволен. Это именно поощрение и возможность показать результаты, которые повлияют на зарплату. Еще раз подчеркну, что к данным тестам допускаются лишь сотрудники, которые отвечают определенным требованиям. Если работник не пройдет тест, его зарплата останется на прежнем уровне. Следует учесть, что сотрудник может отказаться от участия в тестах, сказать, что его все и так устраивает. Участие в этом обучении и прохождении тестов позволяет в рамках своей группы в тарифной сетке изменить размер заработной платы. Однако аттестацию работников мы тоже проводим. Ее результатами также могут быть изменения в зарплате. У нас предусмотрена квалификационная надбавка, которая по результатам аттестации может быть установлена, сохранена, увеличена или отменена. Хотя, таких случаев, чтобы ее отменяли, у нас очень мало.

– Может ли работник быть уволен при неудовлетворительных результатах аттестации?
– Нет, если мы видим что работник не выполняет свои обязанности надлежащим образом, то для того, чтобы применить к нему какие-то меры дисциплинарного воздействия, в том числе и увольнения, мы не дожидаемся аттестации. Аттестация – это, скорее, повод наладить обратную связь. По результатам аттестации предусмотрена беседа с сотрудником. Самым неблагоприятным итогом результатов аттестации для работника может стать снижение или отмена квалификационной надбавки. Но, повторюсь, мы это делаем крайне редко, потому что снижение зарплаты, это всегда демотивация работника. Мы хотим, чтобы работник рассматривал аттестацию, как некий сигнал к тому, что ему нужно в своей работе что-то исправить. При этом мы исходим из того, что он действительно способен устранить те нарушения, которые допускает. По результатам аттестации мы никогда никого не увольняли, и цели такой у нас нет. Цель нашей аттестации – оценка имеющихся ресурсов. Мы не рассматриваем ее как инструмент, предназначенный для придания увольнению какой-то правовой формы.

– Предусмотрены ли у вас в компании какие-то дополнительные льготы для работников, помимо тех, что установлены законодательством?
– В социальном пакете для сотрудников предусмотрена такая льгота, как дотация на питание. Сразу хочу отметить, что в кризис мы ее отменили, так как была сложная ситуация на рынке. Многие компании в кризисный период сокращали персонал или заработную плату работников. Но для нас одной из ценностей является стабильное развитие компании, поэтому ни увольнять сотрудников, ни уменьшать им зарплату мы не стали. Мы решили отказаться от оплаты питания сотрудникам. Когда же ситуация на рынке нормализовалась, мы решили вернуть эту льготу. Следует отметить, что оплата питания у нас не является какой-то целевой выплатой, которую работник должен потратить исключительно на обед. Это некая сумма денег, которую он может потратить так, как ему удобно. Он может принести с собой на работу обед из дома, но все равно ему будет полагаться дотация на питание. Компания не контролирует, куда работник эти деньги потратил.

– Как вы отменили условие об оплате питания? В рамках какой процедуры это происходило?
– Поскольку речь идет о выплатах, то условие о компенсации на питание было предусмотрено трудовым договором. Это также важно с точки зрения налогообложения, поскольку данные выплаты относятся к затратам работодателя на оплату труда. Когда в кризис от этого условия пришлось отказаться, мы провели процедуру изменения условий трудового договора в соответствии со ст. 74 Трудового кодекса РФ. То есть мы письменно предупреждали работников за два месяца о предстоящих изменениях и получали их согласие на работу в новых условиях. Однако документирование таких процессов, это уже второй вопрос. А вот коммуникационные мероприятия в той ситуации были, на наш взгляд, первостепенными. Мы стараемся регулярно информировать сотрудников о развитии бизнеса. У нас есть корпоративная газета, проводятся круглые столы с руководством компании и другие коммуникационные мероприятия. Поэтому наши работники в принципе понимали, чем вызвано такое решение, и особых сложностей при исключении из трудового договора условия об оплате питания у нас не было.

– Как вы решаете спорные ситуации с работниками, когда они возникают?
– Наша компания руководствуется в своей кадровой политике тремя принципами. Это принцип достижения, принцип независимости и принцип прямой коммуникации. Последний для нас – наиболее важен, поскольку именно он помогает своевременно решать проблемы, возникающие у работников в процессе работы. У нас есть очень много возможностей для того, чтобы сотрудник обратился к руководителю со своей проблемой. Здесь хотелось бы отметить, что у каждого нашего сотрудника есть два руководителя – первый и второй. Второй – это, как правило, вышестоящий руководитель, которому подчиняется непосредственный начальник данного работника. Причем обращение ко второму руководителю воспринимается как вполне нормальная ситуация и не считается, что это обращение «через голову». Это общепринятый в нашей компании канал коммуникации.

– То есть работник может со своими проблемами обратиться непосредственно к генеральному директору компании?
– Да, например второй руководитель сотрудников, которые находятся в моем подчинении, – это и есть генеральный директор. Каждый сотрудник отдела персонала может обратиться к нему по спорным вопросам. Однако в отношении офисных сотрудников, как правило, не возникает таких проблем, с которыми они пошли бы к генеральному директору. А вот на производстве это вполне возможно. Например, на заводе есть начальник смены. Работники, которые находятся в его подчинении, могут обращаться с вопросами к начальнику производства, который является вышестоящим руководителем.

– Такая возможность (обращение ко второму руководителю) как-то закреплена в ваших внутренних документах, локальных актах компании?
– Да, это положение предусмотрено в локальном акте компании под названием «Руководство к коммуникации». На основании этого акта составляется так называемый «служебный путь» для каждого работника. «Служебный путь» – это памятка для работника, в которой указано, кто является руководителями, и к кому еще, помимо них, работник может обратиться. Этот документ каждый сотрудник получает при приеме на работу, вручает его сам руководитель и озвучивает его содержание.

– К кому еще, помимо первого и второго руководителя, работник может обратиться для решения своих проблем?
– Работник имеет право обратиться к членам регионального исполнительного комитета (это правление компании), а также к руководству компании на международном уровне. То есть у нас имеется механизм прямого обращения к каждому члену правления всей группы компаний «Rehau». Естественно, работник также может обратиться к сотруднику отдела персонала, который является его куратором, но при этом все остальные лица, указанные в «служебном пути» также находятся в его распоряжении. При этом механизм обращения к членам правления предусматривает анонимность. У нас на предприятии есть так называемый «черный ящик», в который сотрудник может опустить свою жалобу, предложение или обращение, и это все отправляется в правление. Для офисных сотрудников на корпоративном сайте есть такой же виртуальный ящик.

– А какой механизм обратной связи?
– Если работник обратился, он обязательно должен получить ответ. Ответ поступает, как правило, в течение двух недель. Также у нас есть внутренние коммуникационные мероприятия, например, встречи с представителями руководства. Причем мы сами принимаем решение, какого сотрудника считаем нужным пригласить. Например, мы можем пригласить прежнего руководителя отдела персонала, который в настоящий момент работает в корпоративном отделе, если люди испытывают к нему доверие и считают, что он может помочь разобраться в проблеме.

– Лето – пора отпусков. Возникают ли какие-то сложности с уходом работников в отпуск, с учетом того, что у вас непрерывное производство?
– Важным для нас является заранее спланировать все отпуска сотрудников. Мы стараемся всем предоставлять отпуска летом, хотя, конечно, это не всегда удобно. Ведь для нас лето – это период, когда продукция нашей компании наиболее востребована. В связи с этим мы набираем временный персонал на летнее время. То есть мы принимаем сотрудников по срочным трудовым договорам для замещения отсутствующих работников, либо в связи с временным расширением производства. При этом очень часто временные сотрудники остаются продолжать работать и после окончания летнего периода. Также мы стараемся договориться о работе на следующий сезон с теми сотрудниками, кто после истечения срока договора уволился. Очень часто люди к нам повторно приходят.

– У вас есть на производстве вредные факторы?
– По результатам аттестации рабочих мест как вредный фактор у нас был выявлен только шум. Но затем мы предприняли меры по его снижению. Поэтому в настоящий момент вредных факторов на нашем производстве нет.

– Есть ли у вас какие-то особенности в части охраны труда?
– На заводе охраной труда занимается отдельный сотрудник, а также эти вопросы находятся в ведении руководителя отдела безопасности. У нас проводится аттестация рабочих мест, мы обеспечиваем работников спецодеждой, проводим проверку знаний и т.д. Если говорить о каких-то конкретных случаях, связанных с охраной труда, то можно вспомнить лето 2010 года, когда из-за лесных пожаров в Москве и области было большое задымление. Наш завод находится в г. Гжель Раменского района Московской области, который был как раз одним из очагов этих пожаров. Стояла сильная жара, а остановить производство мы не могли. В итоге на заводе была организована выдача мороженного и питьевой воды, чтобы помочь работникам справится со сложными погодными условиями. Однако из-за очень сильного задымления мы все равно были вынуждены остановить производство. Работники в буквальном смысле ничего не видели из-за дыма. То же самое было и в отношении офисного персонала. У нас в кабинетах температура была под 40 градусов, потому что мы не могли настроить систему кондиционирования помещений так, чтобы она справлялась с возросшей нагрузкой.

– Какими еще средствами достигается соблюдение норм охраны труда?
– Стоит сказать, что отдел контроля качества нашей компании регулярно проводит внутренний аудит завода. Помимо этого, наша компания имеет сертификат системы менеджемента качества (ISO 9001), у нас также проводятся плановые проверки, включающие и проверку соблюдения безопасных условий труда на производстве. Также предусмотрена система проверки знаний сотрудников завода. Специальная комиссия приезжает на завод и проверяет знание сотрудниками норм и правил техники безопасности.

– Работа в вашей компании, по всей видимости, предполагает наличие особых знаний о специфике производства. Проводите ли вы обучение сотрудников и возникали ли ситуации по поводу возмещения затрат на обучение?
– Да, у нас есть система внутреннего обучения, есть сотрудники, в обязанности которых входит обучение новых работников специфике производства. Внешнее обучение мы используем только для одной категории работников – водителей электроштабелеров и электропогрузчиков, поскольку на предприятии мы такое обучение организовать не можем. Однако в отношении внутреннего нашего обучения у нас не предусмотрено каких-то условий, позволяющих взыскать затраты на обучение, если работник увольняется через какое-то время. Поскольку такое обучение происходит внутри нашей компании, то у нас нет оснований взыскивать какие-то суммы с работников. Но если речь идет о внешнем обучении, например обучении английскому языку для офисных сотрудников, то мы с каждым таким сотрудником заключаем договор, где прописаны определенные случаи, когда работник обязан возместить сумму, затраченную на его обучение. Например, если он не сдал итоговые тесты или у него была низкая посещаемость занятий. Однако мы этим не часто пользуемся и таких сложных ситуаций у нас, как правило, не возникает. Но нужно отметить, что сложности бывают, когда мы посылаем сотрудников на обучение за границу. Например, у нас есть международная годовая программа, в рамках которой примерно полгода участники проводят за границей в разных подразделениях компании «Rehau». Как правило, это сотрудники с высоким потенциалом, которых в дальнейшем можно развивать на руководящие позиции. Причем мы планируем строить их карьеру прямо с нуля. В эту программу принимаются выпускники высших учебных заведений, владеющие двумя языками. Для России – это английский и немецкий. В рамках этой программы два последних наших участника решили остаться работать за рубежом. Однако с учетом требований российского законодательства мы не можем заставить их вернуться, используя условие о возмещении затраченных средств на их обучение. Потому что в этом случае все обучение было организовано внутри компании. Мы не можем сказать, что это обучение стоит определенную сумму, поскольку у нас нет никаких этому подтверждений. Например, расходы на перелет – это командировочные расходы. Мы не можем обязать сотрудника их вернуть. Расходы на проживание – это тоже расходы, которые мы обязаны оплатить. То есть единственное, что может вернуть сотрудника, с учетом требований законодательства, это сами расходы на обучение. Так, например, водителя электроштабелера мы можем обязать отработать определенный срок предусмотренный договором или соглашением об обучении.

– У вас работают иностранные граждане, экспаты. Какие сложности возникают с ними?
– С такими сотрудниками, безусловно, есть определенные сложности, поэтому с ними занимается целый отдел экспат-менеджмента в корпоративном отделе и есть аналогичная функция в отделе персонала. Экспат-менеджмент включает в себя соблюдение порядка привлечения рабочей силы и соблюдение иностранными гражданами правил пребывания в России. Помимо этого, есть еще много аспектов оплаты их труда. Также у нас довольно серьезная система поддержки экспатов, которая выражается в специфической системе льгот и компенсаций, предоставляемых им после переезда в Россию.

– Вы оформляете таких работников как высококвалифицированных специалистов?
– Да, их годовая заработная плата соответствует требованиям закона об иностранных гражданах, и это позволяет нам привлечь их к работе в более упрощенном порядке, чем обычных иностранцев. Практически все наши экспаты являются высококвалифицированными специалистами. С введением такой категории работников оформлять документы стало гораздо проще, поскольку обычный порядок достаточно сложный. Раньше, когда у нас происходила смена генерального директора (экспата) у нас чуть ли не по часам было расписано, куда и какой документ нужно отправить. Это был большой стресс для сотрудников, ведь даже из-за незначительной ошибки или опечатки в документе приходилось начинать всю процедуру заново.

– Если вам приходится увольнять работников, как это происходит?
– Что касается работников на производстве, то мы стараемся поддерживать строгую дисциплину. Случаи опозданий, появления на работе в состоянии опьянения и т.д. здесь просто недопустимы. Ведь из-за нарушения дисциплины одним работником, могут возникнуть серьезные проблемы как для него самого, так и для других сотрудников. В таких ситуациях мы применяем дисциплинарные взыскания вплоть до увольнения. Но, если такие ситуации и возникают, то сотрудники, как правило, понимают свою вину и нам всегда удается расстаться «по-хорошему».
В отношении же офисных работников мы всегда стараемся договариваться. И здесь опять же важен принцип прямой коммуникации. То есть, необходимо постоянное общение работника и руководителя. При этом мы стараемся не допускать таких ситуаций, когда работник узнает о нареканиях к своей работе уже на встрече со своим руководителем и сотрудником отдела персонала. Потому что на таких встречах, как правило, уже обсуждаются условия увольнения. Мы считаем, что до этого должна состояться отдельная беседа руководителя с подчиненным, где он узнает о причинах, по которым он не удовлетворяет компанию. Причем работнику всегда дается время, чтобы к определенному сроку устранить нарушения в своей работе. Такая беседа обычно протоколируется, и работник всегда знает, какие будут последствия, если он своевременно не выполнит те задания, которые он обсуждал со своим руководителем. Если же работником эти задания не выполняются, то тогда уже происходит итоговая беседа вместе с сотрудником отдела персонала. Но работник, как правило, к ней психологически готов и для него это уже менее стрессовая ситуация. Следует отметить, что решение об увольнении конкретного сотрудника – это всегда согласованная с руководством позиция компании. Увольнение в нашей компании не происходит по произвольному решению непосредственного начальника работника. Ну и в итоге мы всегда приходим к соглашению об увольнении на приемлемых для обеих сторон условиях. Я не помню ни одного случая, когда мы не смогли договориться с работником.

О компании

Компания REHAU образована в 1948 году в Германии и на сегодняшний день насчитывает свыше 17 тысяч сотрудников и 170 представительств по всему миру. REHAU специализируется на разработке решений в области энергоэффективных технологий строительства, решений для индустрии и мебельной промышленности, а также автомобилестроения.

 

Скоро в журнале «Юрист компании»
    Узнать больше


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Академия юриста компании

      Академия

      Смотрите полезные юридические видеолекции

      Смотреть

      Cтать постоян­ным читателем журнала!

      Cтать постоян­ным читателем журнала

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      © Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2007–2017

      Журнал «Юрист компании» –
      первый практический журнал для юриста

      Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Юрист компании».

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации  ПИ № ФС77-62254 от 03.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем ваше чтение

      Это профессиональный сайт для юристов-практиков. Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, мы вынуждены размещать лучшие статьи в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего полторы минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Вы продолжите читать статью через 1 минуту
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль