«Работнику нужно дать возможность выразить свои эмоции»

128
О том, как перевести работников на надомный труд и организовать рабочий процесс с сотрудниками различных специальностей, поделилась Ирина Евгеньевна Капустина, начальник отдела кадрового администрирования Издательства «Эксмо»
«Работнику нужно дать возможность выразить свои эмоции»
Ирина Евгеньевна Капустина, начальник отдела кадрового администрирования Издательства «Эксмо»

Биография

В 1989 году окончила педагогическое училище, а в 2002 году Московский университет статистики и информатики по специальности «экономист» В 1988 году работала учителем истории и географии в начальных классах C 1996 по 2004 годы занимала должности от инспектора до начальника отдела кадров в различных муниципальных организациях С 2004 по 2006 годы – менеджер по кадрам ЗАО «Керама Центр» С 2006 года начальник отдела кадрового администрирования Издательства «Эксмо»

– Кто в вашей компании занимается вопросами трудовых отношений, и какова Ваша роль в этом процессе?
– Я возглавляю отдел кадрового администрирования, в котором работают два специалиста по кадрам и инженер по охране труда. Также в наших филиалах есть сотрудники, которые функционально подчиняются мне. Наш отдел занимается всем спектром вопросов, которые возникают и относятся к трудовой деятельности сотрудников. Это и разработка трудовых договоров, локальных нормативных актов, должностных инструкций, и проведение различных кадровых мероприятий, и т. д. Мы оказываем консультационную поддержку нашим региональным филиалам и партнерам по трудовому законодательству и кадровому документообороту. Спорные вопросы, которые возникают с сотрудниками, также находятся в компетенции нашего отдела.

– У вас в компании есть какие-то особенности оформления трудовых отношений в зависимости от должности?
– Самая главная особенность заключается в том, что для творческих работников у нас в компании установлено гибкое рабочее время. Например, редакторы, шеф-редакторы и т. д. очень тесно взаимодействуют с авторами, у которых особенная специфика деятельности. Бывает довольно трудно организовать встречу в рамках стандартного рабочего времени с 9 час. 30 мин. до 18 час. 30 мин. Однако мы не можем заставлять сотрудников трудиться вне графика работы. Поэтому у них гибкий режим рабочего времени. Начало и окончание рабочего дня может варьироваться, но при этом продолжительность рабочего времени должна быть не менее 8 часов в день. Такой график, с одной стороны, выгоден работодателю, ведь он позволяет достичь определенных целей, а с другой стороны, – работнику, так как позволяет эффективно организовать не только свое рабочее время, но и личное.
В отношении сотрудников, специфика деятельности которых требует особого подхода к организации рабочего процесса, мы пошли даже немного дальше и перевели Дирекцию по брендингу и рекламе на надомный труд. Мы приняли такое решение, поскольку сотрудники в основном работают в «полях» и постоянно находиться в офисе у них нет особой необходимости. Связь они поддерживают посредством электронной почты и мобильного телефона. Помимо этого, руководители собираются в офисе раз в неделю для обсуждения текущих вопросов. Раз в месяц собираются все сотрудники, для того чтобы обменяться текущей информацией, планами и т.д. В зависимости от ситуаций частота встреч может варьироваться.

– Были сложности при переводе работников на надомный труд?
– Поскольку надомная работа подробно не урегулирована трудовым законодательством, нам самим пришлось разрабатывать довольно обширный пакет документов по подразделениям и по отдельным группам сотрудников. Основным документом является, конечно же, Положение о надомной работе. В нем детально описано, в какие сроки сотрудники должны предоставлять обратную связь, в какое время и т. д. Отмечу, что прежде чем перевести сотрудников на надомную работу, данный вопрос был очень тщательно проработан нами. Мы провели с сотрудниками несколько встреч, обсудили с руководителями нюансы взаимодействия, условия работы и т. д. Особое внимание уделили охране труда. Ведь одним из обязательных условий перехода на надомный труд является акт обследования жилищных условий на предмет того, имеет ли работник возможность трудиться на дому.

– Получается, что у тех сотрудников, которые работают теперь на дому, не осталось стационарных рабочих мест в офисе?
– Совершенно верно. Это была одна из целей данного перевода – освободить производственные площади и использовать их для других целей. Но при этом у нас есть специальные места, где такие сотрудники могут проверить рабочую почту и сделать то, что им необходимо по работе. Пока это пилотный проект и работники в таких условиях работают всего два месяца. Если эксперимент будет признан удачным, то, скорее всего, подобную схему можно будет использовать и для других категорий сотрудников.

– Сейчас активно обсуждаются поправки в Трудовой кодекс РФ о введении «дистанционного труда». Как вы оцениваете это нововведение?
– Я считаю, что в законодательстве надо более детально отразить взаимодействие работодателя и работника по этим вопросам. Так, например, очень важно прописать взаимодействие с помощью современных средств коммуникации, мобильной связи, электронной почты и т. д., указать, в каком виде возможно предоставление документов, как им придать юридическую силу и т. д. Надомный труд – это необязательно работа рядом с офисом и возможностью прибыть через несколько часов на совещание. При этом в настоящее время все кадровые вопросы необходимо решать с сотрудником лично. Например, при оформлении отпуска или при предоставлении каких-то льгот от работника необходимо получить документы в бумажном варианте. Хотелось бы, чтобы в Трудовом кодексе РФ был предусмотрен электронный документооборот, тогда взаимодействие сотрудника и работодателя было бы более оперативным. Представление документов при приеме на работу в электронном виде оптимизировало бы нашу работу. Сейчас это невозможно потому, что закон требует сверить их с оригиналом. Однако если четко прописать ответственность за предоставление недостоверных сведений в копиях документов в электронном виде, проблему можно было бы решить. Также следует учитывать условия обработки персональных данных, в отношении которых сейчас требования законодательства довольно жесткие, и многие положения выполнить сложно. Хочется надеяться, что все это будет учтено при внесении изменений.

– Вы упоминули о том, что уделяете особое внимание локальным актам. Какой из них самый специфический?v – Например, Положение об электронном пропуске. В нем мы подробно прописали цель применения пропуска, порядок входа и выхода с территории компании. Необходимость в таком акте возникла исходя из жизненных ситуаций: очень часто сотрудники теряли пропуск, забывали его. После того, как мы четко прописали действия сотрудника в случаях, когда утерян пропуск или если он его забыл дома, как переоформить и выписать новый – таких проблем больше не возникает. Мы также используем данную систему для контроля и учета рабочего времени.

– Как вы поступаете, если надо перевести в другой отдел работницу, находящуюся в отпуске по уходу за ребенком?
– Такие ситуации в компании, конечно же, имели место. Декретницы у нас все остаются на своих рабочих местах. Что касается документального оформления, то мы поступаем проще. Мы либо оставляем работницу в том отделе, в котором предусмотрено ее рабочее место, либо связываемся с ней, объясняем ситуацию и приглашаем для оформления документов. Если она не возражает, то перевод осуществляется. И при выходе из отпуска по уходу за ребенком для нее не будет неожиданностью работа в новом отделе или группе.
Отмечу, что наша компания очень динамична и подвижна, поэтому изменения условий трудового договора у сотрудников происходят довольно часто. В основном это проходит безболезненно и с пониманием со стороны работников. Достигается такой результат открытостью и честностью со стороны руководства компании, совместными встречами (непосредственный руководитель, начальник отдела кадрового администрирования) с сотрудниками и разъяснениями причин введения этих изменений. Конечно, не всегда одна встреча может помочь урегулировать данные вопросы, тогда встречи организовываются повторно, где рассматриваются как положительные, так и отрицательные стороны нововведений для сотрудника. В итоге взаимопонимание, как правило, достигается. Одна из задач, стоящих перед нами – это разъяснять сотрудникам решения руководства компании, показывать плюсы данных нововведений.

– Относительно недавно поменялся порядок оформления листков временной нетрудоспособности, у многих компаний были трудности с заполнением новой формы. С какими сложностями вам пришлось столкнуться?
– Следует признать, что первое время и у нас возникали трудности. Но в основном они были связаны с тем, что сами поликлиники допускали ошибки при оформлении новых листков нетрудоспособности. Мы сами проштудировали всю законодательную базу и когда работники приносили неправильно оформленные больничные листы, то мы, естественно, отправляли их на переоформление. Пришлось составить памятки, где подробно описано, на что надо обращать внимание и как должен быть оформлен больничный лист. Также провели с сотрудниками разъяснительную работу.

– Организует ли ваша компания какое-нибудь обучение для сотрудников?
– Да, обучение наша компания организовывает и осуществляет постоянно и повсеместно. У нас есть внутреннее обучение – это наш корпоративный университет, в котором присутствует множество обучающих программ для различных категорий работников. Также у нас проводятся тренинги для личностного роста. Если у сотрудника есть желание учиться, он всегда найдет что-то интересное в нашем корпоративном университете. Кроме того, у нас предусмотрено и внешнее обучение. Например, мы направляем сотрудников на обучение в различные центры повышения квалификации, где они получают знания, которыми потом делятся с сотрудниками внутри компании. Также мы помогаем сотрудникам обучаться во внешних учебных заведениях, получать высшее образование. Например, мы можем оплатить до 50% стоимости обучения, если компания заинтересована в получении сотрудником новых знаний.
Если обучение дорогостоящее, то мы заключаем ученический договор, в котором сотрудник обязуется после окончания обучения отработать определенный период времени. И если сотрудник увольняется, не исполнив обязательств, то, соответственно, стоимость обучения взыскивается пропорционально отработанному времени.
Также хочу отметить, что для повышения профессионального уровня региональных сотрудников кадровой службой были организованы вебинары, где я познакомила сотрудников с внутренними процедурами приема, перевода, увольнения, общими вопросами в кадровом документообороте. Этот вид обучения позволяет оперативно и в режиме он-лайн отвечать на вопросы слушателей, быть в курсе изменений.

– Трудовые конфликты могут возникнуть в любой компании, но всегда есть такие, которые запоминаются и передаются, что называется, из уст в уста. У вас были такие экстраординарные случаи?
– Могу рассказать об одной конфликтной ситуации с работником, который не прошел испытание по установленным для него критериям. Несмотря на свой профессионализм, он не вписывался в нашу корпоративную культуру. Так, например, он мог выполнить хорошо задание, но при этом не учитывал сроков, установленных на его выполнение. Он несвоевременно отвечал на направленные ему письма по рабочим вопросам. В связи с этим он задерживал работу смежных подразделений, о чем был неоднократно информирован. Все нарекания к его работе были документально зафиксированы. Его непосредственный руководитель неоднократно проводил с ним беседы, но взаимопонимания так и не было достигнуто. Было принято решение расстаться с этим сотрудником, так как одним из критериев прохождения испытания было соблюдение сроков и освоение процедур взаимодействия со смежными подразделениями. А так как со стороны других отделов были жалобы и нарекания касательно его работы, руководитель пришел к выводу о том, что данный работник нам не подходит. О принятом решении сотрудник был уведомлен сначала устно, затем письменно. В силу своей молодости и амбициозности он искренне не понимал, почему возникла такая ситуация.
По его мнению, он выполнял все качественно и добросовестно, а претензии со стороны смежных отделов были надуманными и не относились к качеству его работы. Для разъяснения причин увольнения были организованы встречи с непосредственным руководителем и представителем HR-службы. С сотрудником обсуждались плюсы и минусы данного решения, обсуждались последствия для его трудовой биографии и т. д. В конечном итоге взаимопонимание было достигнуто. Сотрудник признал свои ошибки и, надеюсь, извлек урок из этой ситуации.
Я считаю, что любые спорные вопросы можно решить мирным путем. Для этого необходимо своевременно предоставлять обратную связь сотрудникам не только по отрицательным ситуациям, но обязательно и по положительным, например, по достижениям сотрудников.

– У Вас большой опыт работы юристом в области трудового права. Скажите, есть ли какие-то секреты, которые помогают вам при разрешении спора с работником?
– Единых рекомендаций, конечно, дать нельзя, так как каждый спор всегда индивидуален и зависит от личности работника. Но в целом, по моему мнению, придерживаться нужно следующего. Прежде всего, у работника должно быть четкое понимание своих должностных обязанностей, а также целей и задач, стоящих перед ним и его руководителем. Это помогает работнику чувствовать себя частью коллектива, укрепляет корпоративный дух. Но при этом работодателю нужно обязательно фиксировать все первоначальные договоренности с сотрудником о сроках, планах и результатах предстоящей работы, постоянно вести сбор документов, касающихся как положительных фактов в отношении работника, так и отрицательных (претензии, служебные записки, отчеты, объяснительные записки сотрудника и т. д.). В то же время нельзя забывать о соблюдении норм трудового законодательства и внутренних локальных актов относительно правильного оформления документов с работником.
Еще мне кажется, что нужно обязательно предоставлять работнику так называемую, обратную связь, общаться с ним, чтобы он был в курсе событий и понимал, что происходит. Ведь очень часто происходит так, что работник уверен в том, что он хорошо работает и никаких нареканий к нему нет. И вдруг ему предъявляют претензии, он узнает о недовольстве начальства или коллег результатами его труда. В этом случае работник испытывает естественный стресс, который в будущем может стать причиной возникновения конфликта. На мой взгляд, это неправильно.
Важно проявлять уважение к человеку, давать ему необходимую информацию о том, что он делает правильно или неправильно, довольны им в компании или нет, по возможности помогать исправить возникшую ситуацию или текущие ошибки. Лично я придерживаюсь этих правил в своей работе и могу по собственному опыту сказать, что это действительно помогает минимизировать количество конфликтов и спорных ситуаций с работниками.

– Безусловно, полюбовное урегулирование трудового конфликта – это оптимальный вариант. Но как вести себя в ситуации, когда трудовой спор все-таки возник?
– В этом случае нужно собрать все возможные доказательства и начинать готовиться к беседе с работником. Лучше, если это будет отдельная переговорная комната, где никто из посторонних не будет вас отвлекать. Работнику нужно дать возможность выразить свои эмоции. Например, при применении дисциплинарного взыскания я стараюсь придерживаться следующего алгоритма. Сначала небходимо установить с работником контакт. Нужно поздороваться с ним, поблагодарить за то, что пришел, организовать пространство, сообщить тему разговора. После этого работнику надо подробно изложить факты, описать возникшие негативные последствия для его отдела и компании в целом и тот ущерб, который был причинен по его вине. При этом следует выяснить отношение сотрудника к случившемуся. Дать ему возможность выразить свои эмоции, если нужно, предложить помощь. Затем следует разъяснить санкции, которые могут быть применены или уже применены. Но даже после этого работнику нужно оказать поддержку и показать, что, несмотря на произошедшее, компания ценит его, нуждается в нем и надеется на эффективное сотрудничество в дальнейшем. Отмечу, что прежде чем готовиться к беседе с сотрудником, обязательно следует выслушать и точку зрения его руководителя. И, исходя из этого, строить беседу. При этом важно иметь в виду, что предоставление негативной обратной связи от сотрудника – для руководителя тоже «тревожный звонок». Значит надо думать, что необходимо исправить, чтобы подобные ситуации не повторялись. Ведь мы стремимся к тому, чтобы в первую очередь не пострадал рабочий процесс, чтобы каждый понимал и мог правильно оценить свою работу, а в итоге – чтобы конфликт с сотрудником был мирно урегулирован.

О компании

«Эксмо» – универсальное российское издательство, основанное в 1991 году. Признанное одним из крупнейших в Европе, «Эксмо» занимает лидирующие позиции на российском рынке вот уже более 20 лет. Миссия издательства «Эксмо» – открывать людям новые возможности для развития и вдохновения, создавая яркое многообразие книг и обеспечивая их доступность. Издательство выпускает современную прозу, отечественную и зарубежную фантастику, остросюжетную, детскую, деловую, научно-популярную и прикладную литературу, а также обучающие пособия.

«Экспо» издает около 10 000 наименований книг в год общим тиражом порядка 80 миллионов экземпляров. Авторский портфель «Эксмо» насчитывает свыше 8000 имен, в числе которых такие авторы, как Татьяна Устинова, Александра Маринина, Виктор Пелевин, Людмила Улицкая, Дарья Донцова, Владимир Войнович, Дина Рубина, Вадим Панов, Рэй Брэдбери, Харуки Мураками, Стиг Ларссон и многие другие.

 

Скоро в журнале «Юрист компании»
    Узнать больше


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Академия юриста компании

      Академия

      Смотрите полезные юридические видеолекции

      Смотреть

      Cтать постоян­ным читателем журнала!

      Cтать постоян­ным читателем журнала

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      © Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2007–2017

      Журнал «Юрист компании» –
      первый практический журнал для юриста

      Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Юрист компании».

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) Свидетельство о регистрации  ПИ № ФС77-62254 от 03.07.2015

      Политика обработки персональных данных

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Простите, что прерываем ваше чтение

      Это профессиональный сайт для юристов-практиков. Чтобы обеспечить качество материалов и защитить авторские права редакции, мы вынуждены размещать лучшие статьи в закрытом доступе.

      Предлагаем вам зарегистрироваться и продолжить чтение. Это займет всего полторы минуты.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      Вы продолжите читать статью через 1 минуту
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль