«Восемьдесят процентов случаев конфликтных увольнений мне удалось разрешить мирным путем»

80
Организационные и кадровые изменения компании, как правило, воспринимаются работниками негативно. Переориентация персонала на новые условия работы требует от работодателя повышенной гибкости и аккуратности. О том, как правильно мотивировать сотрудников на эффективную работу и как избежать трудовых споров в период реорганизации, рассказала директор по персоналу компании «Интеко» Екатерина Владиславовна Юнина.

«Восемьдесят процентов случаев конфликтных увольнений мне удалось разрешить мирным путем»

Биография

В 1999 году окончила факультет психологии МГУ им. М. В. Ломоносова В 2003 году присуждена степень кандидата психологических наук С 2006 по 2008 годы – директор по персоналу ООО «Ригла» С 2008 по 2011 годы – директор по персоналу компании «Airport Management Company Ltd» С 2012 года – директор по персоналу компании «Интеко»

– Расскажите о своей роли в компании и о вашей зоне ответственности
– Директор по персоналу – это человек, который в первую очередь непосредственно общается с работниками и который должен понимать, что происходит в компании. Соответственно, должен выстраивать кадровую политику таким образом, чтобы найти максимальное количество точек соприкосновения интересов работников и собственников бизнеса. Ни для кого не секрет, что основная цель любого бизнеса – это извлечение прибыли. В то же время у рядового сотрудника могут быть свои соображения о том, как строить карьеру в компании. И, к сожалению, не всегда эти соображения совпадают с бизнес-целями организации. Поэтому взаимоотношения с персоналом – это потенциальная зона конфликтности, и задача директора по персоналу сделать этот конфликт управляемым. По сути, хороший директор по персоналу – это переговорщик, посредник, который способен убедить работника работать с максимальной отдачей, а работодателя – в необходимости обеспечить все условия для этого.

– Ваша компания имеет довольно сложную организационную структуру. Не могли бы Вы рассказать, как у вас построена работа с персоналом?
– Кадровая работа в нашей организации построена следующим образом: управляющая компания формирует кадровую политику и транслирует ее на всю остальную группу компаний, дочерние и зависимые общества. Руководители внутренних HR-подразделений эту политику реализуют. Есть стандартный набор HR-функций: кадровый документооборот, подбор персонала, оценка, расстановка кадров, обучение, формирование кадрового резерва, мотивация и т. д. Все эти функции в компаниях реализуются HR-менеджерами (HR-generalist). В случае возникновения каких-то неординарных спорных ситуаций, к консультациям по их решению, безусловно, привлекаются сотрудники юридической и финансовой служб. Они помогают HR-менеджерам более детально проанализировать проблему и исключить возможные риски.

– Задача любой HR-службы – минимизировать число потенциальных конфликтов с работниками и эффективно мотивировать на добросовестную работу в компании. Какое звено в реализации этой задачи, по Вашему мнению, является ключевым?
– Я считаю, что, прежде всего, важно уделять внимание подбору персонала. Ведь если мы на данном этапе «отфильтровали» людей с неподходящими нам деловыми качествами, то уже решена большая часть проблем, которые могут возникнуть в будущем. Очень важно принимать на работу людей, которые разделяют цели компании, так как это существенно сказывается на мотивации. К сожалению, часто бывает, что на собеседованиях соискатель демонстрирует свои положительные качества, но в последующей работе проявляет себя не совсем наилучшим образом. Грамотно построенная система отбора кандидатов позволяет значительно снизить вероятность появления в компании подобных работников. Если мы берем человека на должность, подразумевающую решение нестандартных задач, то возникает необходимость привлечения профильного эксперта, который сможет оценить его потенциальную готовность к выполнению предполагаемых обязанностей. Здесь помогает комплексный подход. Оценка ведется с двух сторон: с одной стороны, чисто профессиональная экспертиза, которую проводит административный и функциональный руководитель. Также к этому процессу привлекается представитель управляющей компании. Это методический руководитель, который более глубоко погружен в специфику производства и, поэтому, он может выступить в качестве дополнительного эксперта. Помимо этого, есть еще и психологическая оценка качеств кандидата. Такую оценку дает специалист HR-службы, который знает, какие у него люди в коллективе, как строится коммуникация и насколько этот кандидат по своему коммуникационному профилю и стилю общения впишется в корпоративную культуру компании. Также в расчет принимаются должным образом собранные и верифицированные рекомендации на соискателя. Такие этапы трудоустройства позволяют минимизировать риск приема на работу некомпетентного и/или конфликтного работника.

– Какой, на Ваш взгляд, наиболее эффективный способ мотивации сотрудников на добросовестное исполнение своих обязанностей?
– В большинстве случаев, как правило, применяется материальный способ мотивации. Считаю, что оптимальным является установление премиальной части, которая зависит от результатов работы сотрудника и его зоны ответственности. Распределение материального поощрения работников сообразно результатам их труда в рамках сложившейся на текущий момент рыночной конъюнктуры и требований законодательства – вот, на мой взгляд, наиболее верное направление в формировании эффективных мотивационных схем. Двигаться в данном направлении помогает реализация системы премирования работников по результатам труда. При самом правильном развитии ситуации работник организует свою деятельность таким образом, чтобы достигать максимальных значений по тем критериям, которые влияют на его премиальное вознаграждение.

– Довольно часто бывает, что, работая по такой премиальной системе, работник воспринимает данную переменную часть как неотъемлемый элемент своей зарплаты. И, недополучив ее, у него возникает психологический дискомфорт, что может даже демотивировать его. Как этого избежать?
– Чтобы сотрудник адекватно воспринял такую ситуацию, следует сделать механизм начисления премии максимально прозрачным. Для этого важно изначально проанализировать статистику трудовой деятельности по ключевым показателям, после чего доходчиво разъяснить работнику, как результаты его труда соотносятся с размером его зарплаты. При этом обо всех нюансах оплаты труда важно договариваться «на берегу», до заключения трудового договора. Следует объяснить работнику всю структуру его зарплаты, которая у него может быть при выполнении нормативов в течение отчетного периода, рассказать о влиянии таких факторов, как, например, сезонность бизнеса. Оптимальной, на мой взгляд, является ситуация, когда по результатам рабочего года колебания заработка сотрудника составляют 15% от его средней зарплаты. Когда у работника начинаются серьезные колебания в оплате труда – это тревожный сигнал, который говорит о необходимости ревизии бизнес-процессов компании.

– А как быть с работниками интеллектуального труда? Например, юрист. Ведь он может выиграть 5 судебных дел, а 5 проиграть. При этом сам работник будет утверждать, что те 5 споров были заведомо выигрышными, а другие – заведомо проигрышными, и он максимально постарался снизить риски компании
– Да, тут есть определенные тонкости. Необходимо корректно сформировать критерии оценки эффективности труда в целом. В случае интеллектуального труда необходима экспертная оценка деятельности специалиста, проведенная его руководителем. Например, в нашей структуре есть непосредственный руководитель сотрудника и есть руководитель по функционалу в управляющей компании, которые могут оценивать такой труд. Для административно-управленческого персонала также важно соотношение размера должностного оклада и премиальной части, позволяющее максимально исключить оплату просто за присутствие, за имитацию трудовой деятельности.

– Как быть, если у работника есть какой-то скрытый конфликт с руководителем и это субъективно влияет на оценку его работы?
– Такие ситуации, к сожалению, распространены во многих компаниях. Именно поэтому мы говорим о двух руководителях – методическом, который находится в управляющей компании, и непосредственном начальнике, который находится в том подразделении, где работает работник. Если у сотрудника конфликт с обоими, то такая ситуация HR-службе, скорее всего, известна и она подключается к решению данной проблемы. Если кто-то один из руководителей субъективен и занижает баллы работника, то второй руководитель может это нивелировать своими оценками. При этом служба персонала должна отслеживать, что происходит с динамикой премии, с заработной платой и получать обратную связь по происходящему как от самого сотрудника и его коллег, так и от вышестоящего руководства, чтобы можно было предотвратить возможные негативные последствия.

– Ваша компания в настоящий момент находится в процессе реструктуризации. Предполагаю, что он будет сопровождаться реорганизацией отделов, кадровыми перестановками и формированием новой команды. Всегда существует риск, что работники негативно отнесутся к подобным изменениям, особенно, когда имеют большой стаж работы в компании и их все устраивает. Однако работодатель понимает, что компании необходимо развиваться, но при этом ему важно сохранить команду. Как действовать в таких ситуациях?
– Здесь важно не затягивать с введением этих изменений. Когда компания очень долго готовится к реструктуризации, работники начинают испытывать дискомфорт от ожидания грядущих перемен, и может даже произойти отток кадров. Помимо этого, при выстраивании новой организационной структуры следует выделить потенциальные зоны риска. Например, в компании имеются сотрудники, которые обладают уникальными знаниями и опытом, но компании важно изменить их подход к делу. Новая структура, как правило, подразумевает и новую оплату труда. Здесь важно понимать, что у «работников-старожил» эти изменения могут вызвать отторжение и вполне вероятно, что такие сотрудники сами решат покинуть компанию, несмотря на то, что в целом компания такие цели не преследует. Но об этом следует помнить и, конечно же, сразу начинать формировать кадровый резерв под этих сотрудников, который будет перенимать их уникальный опыт и знания, сохраняя их в компании. Сотрудников из кадрового резерва лучше всего принимать в подразделения, где предусмотрено некоторое количество вакантных ставок по должностям, не требующим высокой квалификации, и куда можно принимать молодых специалистов с большим потенциалом. Это, с одной стороны, обеспечит некое моральное удовлетворение самим работникам, а, с другой стороны, позволит сохранить всю важную информацию, которая этими сотрудниками накоплена.

– В случае если высок риск потерять опытного сотрудника и поставлена цель сохранить его в интересах компании, но при этом переориентировать на новые ценности, как следует поступать в такой ситуации?
– Полагаю, что лучший вариант – это закрепление за ним нескольких наставляемых. Когда работник понимает, что у него статус наставника и есть подопечные, это снимает определенный негатив, связанный с кадровыми перестановками. Второй вариант, с помощью которого таких сотрудников можно интегрировать в новую структуру, это переобучение, направление их на всевозможные курсы и т. д. Я бы рассмотрела здесь возможность использования обучения смежным профессиям, то есть когда мы не углубляем, а расширяем набор компетенций, которыми обладает человек, с потенциальной возможностью его ротации куда-то в другое место нашей структуры. Это может его мотивировать, но опыт показывает, что если человеку за 50, то, конечно, он не так позитивно к этому относится, и в этом случае наставничество – это, наверное, лучший вариант для минимизации рисков и оставления его в компании.

– Какими навыками, по Вашему мнению, должен обладать HR-менеджер для урегулирования спора мирным путем, и как HR-службе в целом удается работать с конфликтами внутри компании?
– С точки зрения психологических качеств НR-менеджер должен обладать очень четко выраженной эмоциональной и социальной сензитивностью. Например, он должен сразу понимать, что в компании назревает конфликтная ситуация. Он должен обладать аналитическим складом ума, наблюдательностью, иметь способности увидеть и просчитать, может ли из небольшой бытовой ссоры между коллегами возникнуть стойкое неприятие, которое негативно скажется на рабочих процессах. При этом, сигнализируя руководству о возникновении конфликта, он должен сразу предлагать четкие аргументированные решения, не основанные на эмоциях. Авторитет HR-менеджера в глазах работников должен быть достаточно высоким; персонал должен быть уверен, что НR-менеджер действительно может выступить посредником между руководством и работником.

– К сожалению, часто конфликт так и не удается разрешить, и с работником приходится расстаться. Ваши рекомендации по поводу того, как объявить это решение, минимально снизив при этом негативное отношение работника к данной ситуации
– Конфликтное увольнение требует тщательной проработки. Самый оптимальный вариант, это, конечно, договориться об увольнении, предложив работнику компенсацию за расторжение трудового договора. Однако не всегда работодатель готов предложить работнику отступные, особенно, когда есть доказательства его неудовлетворительной работы. Если перед HR-менеджером стоит задача расстаться с нерадивым работником без предложения каких-либо компенсационных выплат, то в этом случае он должен обговорить все нюансы с руководителем увольняемого работника, выяснить, какие нарушения допускались работником, посмотреть все локальные нормативные акты, которые относятся к его работе. Необходимо собрать и задокументировать как можно больше информации о ненадлежащем выполнении работником своих должностных обязанностей. После этого можно встречаться с работником и объяснять ему позицию руководства. В большинстве случаев удается достичь взаимопонимания. Как правило, работники соглашаются уйти из компании, но просят предоставить им время для трудоустройства. Тут имеет смысл предложить работнику уйти в отпуск с последующим увольнением. Это наиболее компромиссный вариант при конфликтных увольнениях. Конечно, возможна и иная ситуация, когда работник не согласен с предложениями компании и однозначно дает понять, что в случае увольнения будет оспаривать его в суде. В такой ситуации лучше не принимать резких решений, а вернуться к этому разговору позднее. Возможно, работник поменяет свою позицию и тогда удастся договориться мирным путем. Если же этого не удалось добиться, то задача HR-менеджера вместе с юристом сформировать свою правовую позицию, оформить все необходимые документы и соблюсти все нормы закона. Но в моей практике таких ситуаций было мало. Думаю, что 80 процентов случаев конфликтных увольнений мне удалось решить мирным путем и прийти к взаимоприемлемому для сторон компромиссу. Главное в этой ситуации – уметь слушать и слышать, чего хочет работник.

– Бывают ситуации, когда сотрудник согласен уйти из компании мирно, но его руководитель из принципиальных соображений хочет уволить его по дискредитирующему основанию. Оценивая ситуацию, Вы понимаете, что компании безопасней решить эту проблему именно мирным путем. Как убедить руководство не принимать радикальных мер?
– В этом случае имеет смысл провести совместную с юридическим и финансовым подразделениями компании оценку уровня рисков. Далее мы можем перенести эту ситуацию на более высокий уровень и обсуждать с вышестоящим руководством. Если решение об увольнении по компрометирующим основаниям будет признано нерациональным, то вряд ли оно будет реализовано, ведь конкретный руководитель включен в иерархию управления. Сложнее, когда на таком показательном увольнении настаивает генеральный директор или собственник бизнеса. Здесь, опять же, важна всесторонняя правовая и социометрическая экспертиза ситуации, учет возможного вреда для деловой репутации компании. Практика показывает, что если компания занята в узком сегменте рынка, где найти квалифицированных специалистов непросто, любое конфликтное увольнение (даже при стопроцентной правоте компании) будет восприниматься крайне негативно потенциальными соискателями. В целом же в подобных ситуациях необходимо стараться урегулировать вопрос путем переговоров.

О Группе Компаний «ИНТЕКО»

ГК «Интеко» – диверсифицированный холдинг, в состав которого входят компании, обеспечивающие полный цикл реализации проектов в сфере девелопмента – от архитектурного проектирования и производства до управления проектами и продажи готовых объектов. В основе деятельности «ИНТЕКО» – инновационный подход, качество, оперативность, профессионализм. Философия компании заключается в создании комфортной среды для жизни и деятельности современного человека. Миссия «ИНТЕКО» – формировать новое качество жизни и воплощать вечные жизненные ценности через современные, функциональные и красивые с точки зрения дизайна проекты недвижимости, опираясь на лучшие отечественные традиции, передовые зарубежные технологии, применяя инновационный подход к организации производственных процессов, проектированию, строительству и менеджменту, следуя принципам экологичного и социально ответственного бизнеса.

 

Скоро в журнале «Юрист компании»
    Узнать больше


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Академия юриста компании

      Академия

      Смотрите полезные юридические видеолекции

      Смотреть

      Cтать постоян­ным читателем журнала!

      Cтать постоян­ным читателем журнала

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией
      Рассылка

      © Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2007–2017

      Журнал «Юрист компании» –
      первый практический журнал для юриста

      Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Юрист компании».

      
      • Мы в соцсетях
      Внимание! Вы находитесь на сайте для юристов

      Вы точно юрист? Предлагаем сделку!
      Пройдите быструю регистрацию, а мы обеспечим вас увлекательным юридическим чтением.
      Регистрация займет минуту.

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль