По каким правилам проводится аудит качества Покупателем

74

Вопрос

По каким правилам проводится аудит качества Покупателем - сетевым магазином своего Поставщика - производителя?

Ответ

Законодательство (особенно налоговое) оперирует только общим термином «должная осмотрительность» при выборе любого контрагента, включая поставщика.

То есть правила указанного внутреннего аудита своих поставщиков и поставляемой ими продукции организация разрабатывает самостоятельно. За основу Вы можете взять те же наработки при выборе поставщика и заключении договора, используемые в нижеприведенной рекомендации по бизнес-процессам.

Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Юрист» и «Системы Главбух».

1. Рекомендация. Как проявить должную осмотрительность при выборе контрагента, чтобы не отвечать за чужие налоговые нарушения

«При заключении договоров (особенно с новыми контрагентами) у покупателей (заказчиков) возникают налоговые риски. Они выражаются в том, что организация может понести ответственность в случае нарушения контрагентом налогового законодательства. Налоговые органы могут посчитать, что организация получила необоснованную налоговую выгоду в связи с неправомерным применением вычетов по НДС и учетом расходов, уменьшающих налоговую базу по налогу на прибыль. При этом одним из оснований привлечения к налоговой ответственности будет являться так называемое непроявление должной осмотрительности и осторожности при выборе контрагента.*

Покупатель (заказчик) может защитить свои интересы на разных этапах работы с контрагентом. Во-первых, риск возникновения налоговой ответственности можно предотвратить на стадии заключения договора с поставщиком (исполнителем). Иными словами, задача юриста состоит в том, чтобы отказаться от заключения договора с тем контрагентом, действия которого могут привести к налоговым проблемам. Во-вторых, если договор уже заключен и налоговая инспекция обвинила организацию-налогоплательщика в получении необоснованной налоговой выгоды, можно попытаться доказать, что при совершении сделки заказчик (покупатель) проявил должную осмотрительность и осторожность».

2. НАСТОЛЬНАЯ КНИГА ПО ВНУТРЕННЕМУ АУДИТУ: РИСКИ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ

«Подпроцесс «Выбор поставщика и заключение договора»

Данный подпроцесс включает в себя пять основных этапов:

  • • поиск и подготовка списка возможных поставщиков, рассылка приглашений на участие в тендере или размещение информации об условиях тендера в публичном доступе;
  • • осуществление сравнительного анализа поступивших коммерческих предложений от поставщиков и выбор оптимального поставщика;
  • • согласование (утверждение) поставщика;
  • • подготовка, оформление и согласование договора;
  • • регистрация утвержденного договора поставки, обеспечение сохранности договора, организация его передачи заинтересованным сторонам.

Поиск и подготовка списка возможных поставщиков, рассылка приглашений на участие в тендере или размещение информации об условиях тендера в публичном доступе. На этом этапе крайне важно информировать наиболее компетентных поставщиков о тематике планируемого тендера. Если это условие не выполнено, то дальнейшие процедуры являются профанацией и так или иначе ведут к финансовым потерям. На данном этапе высока вероятность того, что аудитор встретится с проявлениями саботажа. К ним можно отнести сокрытие информации о полном перечне поставщиков, направление оферт по неправильному адресу, максимальное сокращение времени на проведение этапа и другие действия или бездействие.

Хорошей практикой является формирование и ведение базы данных потенциальных поставщиков, которая включает, в том числе, историю состоявшегося сотрудничества. Ее продолжение — система рейтингов потенциальных поставщиков. Разумеется, администрирование такой базы данных требует дополнительных затрат, однако можно с уверенностью утверждать, что выгода от нее несоразмерно больше. Прежде всего, база данных устраняет риск утраты информации вследствие ухода ключевого сотрудника. Самое забавное заключается в том, что большинство российских компаний самозабвенно игнорируют этот риск, не переставая плакаться о последствиях его реализации. Правда, периодически они вдруг ни с того ни с сего начинают пытаться управлять данным риском. Однако в большинстве случаев такое управление сводится к необъяснимой и при этом безответной привязанности к конкретному сотруднику. А он безнаказанно резвится, пополняя свой семейный бюджет и оставляя прорехи в корпоративном.*

Ряд поставщиков по объективным причинам не имеют конкурентов. Таких поставщиков можно назвать безальтернативными, т. к. в любом случае требуемые ТМЦ, работы или услуги приходится приобретать у них. Единственный нюанс заключается в том, что одни безальтернативные поставщики очевидно безальтернативны, а другие — не так очевидно. Например, в России государство владеет подавляющим большинством автодорог. Если вы куда-то едете, то неизбежно пользуетесь одной из них, в этом случае государство является очевидным безальтернативным поставщиком. Если вы куда-то идете пешком, у вас появляется как минимум два варианта перемещения — без дороги и по дороге. Однако, если в то место, куда вы направляетесь, ведет дорога, вы при прочих равных с высокой вероятностью выиграете от ее использования. То есть и в данном случае государство остается безальтернативным поставщиком, однако такая безальтернативность очевидна только при определенных условиях. Поэтому хорошей практикой является формирование и управление перечнем безальтернативных поставщиков для ускорения процедуры закупок.

Хорошей практикой является размещение информации о потребности в конкретных закупках либо на сайте компании, либо на специализированных сайтах, предназначенных для организации и проведения тендеров. В таком случае повышается вероятность того, что на компанию выйдет поставщик, способный предложить наилучшие условия.

Ряд компаний в России практикуют, если так можно сказать, консервативный или традиционный подход к работе с поставщиками. Иными словами, несмотря на динамику рынка объекта закупок, они продолжают работать с постоянным кругом поставщиков. При этом прилагается максимум усилий по наведению тумана на процесс закупок в целом и саботированию процедуры тендера в частности. В таких ситуациях мотивацией может выступать не только возможность заработка за счет компании, но и, например, сила привычки, хорошие отношения с поставщиками и нежелание что-то менять. Однако в рыночных условиях ситуация на рынке объекта закупок может меняться. Поэтому, работая с постоянным кругом поставщиков, компания, во-первых, упускает возможность получить более выгодные условия поставок, а во-вторых, просто потихоньку расслабляет этих поставщиков и увеличивает риск нарваться на какой-нибудь подвох с их стороны. Для нивелирования вышеописанной ситуации ряд компаний устанавливают требование о запрете на закупку всего объема у одного поставщика, а также требование о проведении мониторинга рынка.

Осуществление сравнительного анализа поступивших коммерческих предложений от поставщиков и выбор оптимального поставщика. Согласование (утверждение) поставщика. Ключевым условием объективного и эффективного анализа является сопоставимость информации, представляемой различными поставщиками. Именно с этой целью заранее формируются требования к пакету тендерной документации. Также важно, чтобы заявки на участие в тендере и прилагаемые комплекты тендерной документации обрабатывались с соблюдением принципа одновременности и последовательности. В целом последовательность действий в этом процессе выглядит следующим образом:

  • • сбор поступающих коммерческих предложений с максимальным ограничением доступа к их содержанию;
  • • одновременное вскрытие всех коммерческих предложений в присутствии комиссии;
  • • составление реестра и экспертиза комплекта документации поступивших и вскрытых коммерческих предложений на предмет выполнения условий тендера.

Хорошей практикой является коллегиальное проведение тендерных процедур. Члены комиссии должны представлять как минимум три процесса — экономика и финансы, производство и закупки, а председателем комиссии назначается максимально незаинтересованное лицо, т. е. в данном случае директор по экономике и финансам.

Аудитору необходимо быть готовым к тому, что тендер может проходить в несколько этапов с постепенным отсеиванием непроходных участников, однако на всех этапах должны соблюдаться принципы обоснованности, последовательности и одновременности.

Хорошей практикой для обеспечения соблюдения принципа обоснованности является использование рейтинговых методик, а также экономического анализа при оценке коммерческих предложений, а не просто субъективных оценок. Примером такого анализа может служить расчет стоимости денег по каждому коммерческому предложению с последующим выбором при прочих равных поставщика, который предлагает цену и условия оплаты, формирующие самую низкую стоимость денег.

Таблица 25. Пример расчета стоимости денег по каждому коммерческому предложению

Поставщик Цена за партию (по предоплате), руб. Оплата через 10 дней после поставки, руб. Оплата через 30 дней после поставки, руб. Стоимость денег, % (год)
Поставщик 1 100 102 24
Поставщик 2 100 101 36

Примечание. Хотя на первый взгляд кажется, что условия Поставщика 2 более выгодны (101 руб. против 102 руб.), но все не так однозначно. Если компания-покупатель имеет свободный доступ к финансированию, то ей выгоднее осуществить предоплату, когда стоимость такого финансирования не превышает 24 % годовых. Однако если компания-покупатель ограничена в финансовых ресурсах, то ей стоит присмотреться к условиям оплаты Поставщика 1, как имеющего наименьшую стоимость денег (24 % годовых).

Процедура тендера является одной из самых документируемых процедур контроля и должна оставаться таковой. Окончательное решение по выбору конкретного поставщика или группы поставщиков должно фиксироваться в протоколе по итогам тендера. Протокол итогов тендера является основанием для запуска процедуры заключения договора с выбранным поставщиком (поставщиками).

Подготовка, оформление и согласование договора. Регистрация утвержденного договора поставки, обеспечение сохранности договора, организация его передачи заинтересованным сторонам. Процедура формирования и согласования договора допускает некоторую импровизацию. Однозначного порядка не существует. Например, если рынок объекта закупок высококонкурентен, то компания-закупщик может сначала подготовить и согласовать у себя проект договора, а потом попытаться навязать его компании-продавцу. Однако если компания-закупщик производит закупку у компании-монополиста, то в подавляющем большинстве ситуаций монополист предоставляет свой вариант договора с минимальными возможностями его корректировки.

Тем не менее, независимо от характера согласования (формально или по существу), проект договора должен рассматриваться представителями тех процессов, на которые в дальнейшем он будет оказывать прямое влияние. Как минимум в процессе согласования договора должны участвовать:

  • • владелец договора (инициатор договора, прямой потребитель результатов исполнения обязательств по договору);
  • • юридический департамент;
  • • экономический департамент;
  • • служба безопасности;
  • • бухгалтерия;
  • • генеральный директор (или иное уполномоченное лицо).

Аудитору необходимо быть готовым к тому, что процесс формирования и согласования договора будет проходить не так гладко, как хотелось бы. Существенное количество средних и крупных российских компаний страдают от заторможенности этого процесса, что порождает цепочку негативных моментов вплоть до разрыва отношений с поставщиками и судебных разбирательств. Для любого процесса с большим количеством участников наибольшее значение имеет стандартизация параметров этапов и четкое соблюдение правил игры. Например, когда в согласовании проекта договора принимают участие несколько сотрудников и каждому выделено определенное время на осуществление своей экспертизы, то любая задержка процесса (особенно вначале) может потянуть за собой прогрессивное увеличение времени согласования. Ситуация существенно усугубляется, если проект договора дорабатывается по результатам экспертиз — ведь каждый раз после доработки он должен проходить согласование заново.

Хорошей практикой для устранения негативных моментов, связанных с неэффективной организацией и функционированием процесса, является использование систем электронного согласования. Такие системы позволяют фиксировать и определять наиболее злостных нарушителей установленных стандартов и параметров, ключевым из которых является время, и применять меры воздействия. Ее продолжением является использование не только систем электронного согласования договоров, но и более сложных систем, автоматизирующих ряд других аспектов процесса управления договорами, например отслеживание своевременности исполнения обязательств по договору.

Одной из ключевых задач этого этапа процесса «Закупки» является заключение договора с победителем тендера на тех условиях, на которых он выиграл. Однако на практике все происходит не так гладко. Большинство российских компаний заражены порочной практикой полного или частичного несоответствия условий договора параметрам, которые привели к победе в тендере. Например, победу в тендере одержала компания «Ласточка», которая обязалась поставить 100 единиц товара по цене 1 руб. за штуку по предоплате. С высокой вероятностью аудитор обнаружит, что фактически договор поставки хоть и был заключен на 100 единиц, но по 1,5 руб. за штуку, или срок поставки по договору был увеличен, или характеристики товара в договоре были упрощены, или что-то еще из этой серии. В ряде ситуаций такие отличия от победных параметров тендера в определенном смысле оправданны.

Наиболее распространенной причиной для оправдания является ограничение срока годности предлагаемых участником тендера условий для заключения сделки. То есть, предоставляя коммерческое предложение, участники тендера ориентируются либо на заявленную продолжительность тендерных процедур, либо самостоятельно указывают, в течение какого периода времени предлагаемые условия действуют. Если компания регулярно выбивается из графика проведения тендеров, то высока вероятность того, что условия договоров будут отличаться от победных параметров тендера. Если компания не в состоянии обеспечить своевременное осуществление процесса разработки и согласования договора, также высока вероятность аналогичного исхода. В любом случае аудитор должен насторожиться при виде повсеместных нарушений графиков проведения тендеров и согласований. Ожидаемый эффект от затягивания тендерных процедур и процедур согласования договора необходимо оценивать с учетом эластичности спроса на товар, работу или услугу, а также с учетом факторов, влияющих на спрос и предложение на момент проведения тендера, и факторов, влияющих на себестоимость продавца. Например, в 2009 г., особенно в первом полугодии, было логично ожидать снижения цены с течением времени, т. к. этому способствовала общая макроэкономическая ситуация. Поэтому если бы аудитор в тот период постоянно сталкивался, например, с увеличением цены по сравнению с ценой победных параметров тендера, то с высокой вероятностью это указывало бы на не совсем чистые намерения организаторов тендера. Данный пример из разряда наиболее показательных. В большинстве случаев ситуация вокруг тендеров не такая прозрачная, однако все равно необходимо подходить к ее оценке максимально вооруженным аналитически.

После того как договор согласован и подписан всеми заинтересованными сторонами, один экземпляр (оригинал) передается в юридический департамент для размещения в базе данных договоров и внесения данных в реестр договоров и один экземпляр (копия) передается владельцу договора. Владелец договора несет ответственность за выполнение условий договора со стороны покупателя и за контроль выполнения условий договора со стороны продавца.

Подпроцесс «Исполнение договора»

Данный подпроцесс включает в себя три основных этапа:

  • • отслеживание своевременности поставки (местонахождения груза (материала) в процессе доставки);
  • • отслеживание статуса исполнения договора;
  • • обеспечение соответствия действий по исполнению договора его содержанию.

Отслеживание своевременности поставки (местонахождения груза (материала) в процессе доставки). По сути, между моментами размещения заказа и приемки приобретенного товара или иного ТМЦ наиболее важной задачей (помимо решения логистических вопросов) является отслеживание статуса груза с последующим информированием его заказчика. В моей практике встречались довольно серьезные варианты решения этой задачи. Хорошей практикой можно считать наличие системы, которая в любой момент дает максимально своевременную и точную информацию по местонахождению поставки и ожидаемому времени ее прибытия. Вполне приемлемый вариант автоматизации процесса можно организовать на основе доступных ИТ-приложений, например Excel. Разумеется, бизнес-процессом намного проще управлять, если управление осуществляет один владелец (одно функциональное подразделение), например департамент материально-технического обеспечения и логистики или отдел поставок.

Аудитору необходимо иметь в виду, что если функционал по информированию о статусе поставки отсутствует, то это влечет за собой цепочку рисков, вероятность которых весьма высока. Наиболее существенными могут быть:

  • • проблемы с организацией входного контроля поступающих ТМЦ;
  • • проблемы с обеспечением адекватных условий хранения;
  • • проблемы с обеспечением требуемой динамики производственного процесса.

Эти риски тянут за собой новые цепочки рисков.

Отслеживание статуса исполнения договора. Обеспечение соответствия действий по исполнению договора его содержанию. В российских компаниях весьма часто процессом управления исполнением договора заведует исключительно владелец договора, что лишает процесс прозрачности. Это тянет за собой клубок несуразностей, начиная от накопления дебиторской задолженности и заканчивая дополнительными затратами и даже судебными разбирательствами.

Процесс управления договором должен осуществляться коллегиально. Однако при отсутствии автоматизации управлять им на требуемом уровне как минимум затруднительно. Хорошая практика включает в себя ведение реестра договоров в электронном виде и организацию так называемого дебиторского комитета, т. е. коллегиального органа управления дебиторской задолженностью. Существует немало вариантов продвинутой практики управления договорами, например система присвоения рейтингов договорам с составлением отчетности по исполнению договоров с высоким уровнем риска. Аудитору необходимо иметь в виду, что независимо от формы эффективная система управления договорами должна обеспечить своевременное выявление рисков договора и выработку оптимального варианта управления рисками.

Подпроцесс «Приемка ТМЦ/работ/услуг и оценка их на соответствие потребности»

Данный подпроцесс включает в себя пять основных этапов:

  • • организация приемки груза/работ/услуг в установленном месте и установленным образом;
  • • сопоставление характеристик полученных ТМЦ (принятых работ, услуг) с заявленными поставщиком и с требуемыми характеристиками в соответствии с условиями договора;
  • • запуск процедуры разбирательств (выставление претензий) по факту отступления от условий договора;
  • • оприходование ТМЦ;
  • • оценка правильности определения сделанной заявки после получения ТМЦ (принятия работ, услуг) и их использования в деятельности (необходимы ли были приобретенные ТМЦ/работы/услуги).

Организация приемки груза/работ/услуг в установленном месте и установленным образом. Сопоставление характеристик полученных ТМЦ (принятых работ, услуг) с заявленными поставщиком и с требуемыми характеристиками в соответствии с условиями договора. Запуск процедуры разбирательств (выставление претензий) по факту отступления от условий договора. В приемке груза должны участвовать представители различных подразделений. Участвуют представители складского хозяйства, т. к. в дальнейшем, хотя бы некоторое время, они будут нести ответственность за сохранность и целостность груза. Участвуют представители владельца договора, т. к. только они в состоянии определить соответствие груза первоначальному заказу. Участвуют представители подразделения, осуществляющего входной контроль качества груза (на средних и мелких предприятиях эту функцию могут выполнять владельцы договора). Если осуществляется приемка результатов выполненных работ или оказанных услуг, то процедура упрощается с точки зрения состава участников — в большинстве случаев участвуют только владельцы договора. При приемке груза необходимо выполнить ряд действий. Необходимо удостовериться в том, что:

  • • имеются сопроводительные документы (как минимум накладная, спецификация, упаковочный лист);
  • • фактическое состояние груза соответствует состоянию, отраженному в сопроводительных документах;
  • • фактическое состояние груза соответствует заказанному состоянию как с точки зрения количества и номенклатуры, так и с точки зрения качества.

Процесс приемки имеет три основных сценария:

  •  Сценарий 1. Груз полностью соответствует заказу как по количеству и номенклатуре, так и по качеству. Первичные документы имеются в требуемом объеме и соответствуют фактическому состоянию груза. Полученный груз передается на склад либо напрямую на производство.
  • • Сценарий 2. Качество груза в порядке, однако чего-то не хватает из номенклатуры, при этом первичные документы соответствуют фактическому состоянию груза. Полученный груз передается на склад либо напрямую на производство. Поставщик извещается о том, что необходимо допоставить недостающие ТМЦ.
  • • Сценарий 3. Качество груза не соответствует требованиям, при этом имеется полное соответствие заказу по количеству и номенклатуре. Первичные документы также соответствуют фактическому состоянию груза в части количества и номенклатуры, но не соответствуют в части качества. По результатам приемки составляется акт с описанием выявленных расхождений. Акт является основанием для предъявления претензий поставщику. Полученный груз передается на склад, однако, по идее, он должен храниться отдельно от основной массы ТМЦ, т. к. в отношении его возникли спорные моменты. Передача напрямую в производство может осуществляться, однако это чревато дополнительными рисками, которые связаны с процессом разбирательства с поставщиком. Поставщик извещается о том, что необходимо осуществить либо замену, либо возместить затраты по доработке.

Прочие сценарии являются вариациями первых трех. В любом случае, если по какой-то причине поступившие ТМЦ или выполненные работы вызывают нарекания, должен составляться акт, на основании которого осуществляются все последующие действия.

Также аудитору необходимо иметь в виду, что существуют скрытые дефекты. Их нельзя выявить только с помощью органов чувств человека, необходимо использовать дополнительное оборудование. Наличие таких дефектов в большинстве случаев определяется уже после передачи ТМЦ в производство. ТМЦ, имеющие скрытые дефекты, обычно обмениваются, либо возмещаются расходы по устранению дефектов силами покупателя. Важно, чтобы система контроля предприятия вовремя выявляла скрытые дефекты, т. к. в большинстве случаев продавец устанавливает ограничения на время, в течение которого принимаются претензии.

Хотя от процесса приемки зависит дальнейшее развитие событий, немало российских компаний пренебрегают им. Наиболее распространенной причиной, как ни странно, являются хорошие отношения с поставщиками. Однако принцип «доверяй, но проверяй» в данном случае актуален как никогда.

Хорошей практикой в процессе приемки является оптимизация организационных моментов, связанных с предпочтительно одновременным участием представителей разных подразделений. Большое значение имеет предварительное извещение о времени поступления ТМЦ или времени окончания работ, позволяющее участникам спланировать свои действия.

Оприходование ТМЦ. Оценка правильности определения сделанной заявки после получения ТМЦ (принятия работ, услуг) и их использования в деятельности (необходимы ли были приобретенные ТМЦ/работы/услуги). Так или иначе, поступившие ТМЦ, или выполненные работы, или оказанные услуги проходят процесс приемки. Именно этим процессом заканчивается процесс «Закупки» (или часть процесса «Логистика») и происходит переход в процесс «Управление запасами» или «Управление активами». Однако процесс «Закупки» неполон без оценки актуальности осуществленной закупки. Бывает, что к моменту поступления ТМЦ в распоряжение предприятия необходимость в ней отпадает. Анализ таких ситуаций помогает оценить недостатки существующей системы планирования производства и планирования и осуществления закупок.

Так как этот процесс является аналитическим и не влияет напрямую на операционную деятельность предприятия, он не относится к технически неизбежным. Именно поэтому его наличие само по себе является лучшей практикой.

Наиболее простой способ выявить наличие и проанализировать эффективность данного процесса — это анализ остатков ТМЦ для выявления остатков с длительными сроками хранения. Выявить бесполезные работы и услуги можно путем анализа либо затрат, по которым в дальнейшем не было реализации, либо затрат, не предусмотренных технологией или иной производственной необходимостью.

Перечень и содержание базовых и специфичных рисков процесса

Подпроцесс Риск Комментарии
Формирование потребности в ТМЦ и заявок Закупка ТМЦ при наличии аналогичных ТМЦ в свободных остатках в достаточном количестве Довольно распространенный риск. Является следствием неэффективного контроля обоснованности планирования. В более тяжелых случаях типичной причиной также является убогая система управления запасами — полное или частичное отсутствие складского учета, формальные инвентаризации, полное или частичное отсутствие номенклатурного справочника ТМЦ и прочее
Формирование потребности в ТМЦ и заявок Неоптимальная структура закупок — закупаются на стороне работы/услуги/ТМЦ, которые предприятие способно выполнить/оказать/произвести собственными силами Чем более диверсифицировано и интегрировано предприятие, тем более существенен данный риск. Является следствием неэффективного планирования. Также ключевой причиной является слабый контроль процесса закупок. Единственным оправданием могут служить форс-мажорные обстоятельства
Формирование потребности в ТМЦ и заявок Процесс бизнес-планирования и бюджетирования — излишняя волатильность (сверх нормального или приемлемого уровня) показателей бизнес-плана (плана производства) и бюджета в течение отчетного периода либо, наоборот, отсутствие необходимых корректировок Наибольший вред приносит волатильность, приводящая к послаблению параметров бюджета и бизнес-плана. Например, надо было уложиться в определенные лимиты по материалам, но не получилось. Предприятие может выбить дополнительный бюджет, выдвигая якобы адекватные обоснования, например напирая на производственную необходимость. А на самом деле причиной является воровство за счет раздутия закупочных цен.
Отсутствие изменений параметров бюджета устраняет большую часть возможностей по личному обогащению. Однако при этом потребность в дополнительных закупках может быть действительно реальной, и отсутствие таких закупок обязательно негативно скажется на выполнении производственной программы
Формирование потребности в ТМЦ и заявок Процесс бизнес-планирования и бюджетирования — недостаточная детализация статей бюджета Чем более укрупненными являются статьи бюджета, тем больше вероятность попадания в бюджет необоснованных расходов. Частично проблему можно снять дополнительными расшифровками, однако большая часть крупных начальников, от которых зависит принятие бюджета, обычно уделяют мало внимания изучению этих расшифровок. Хороший бюджет обеспечивает максимальный объем информации в максимальной расшифровке при минимальном объеме вспомогательных материалов. При этом данное сочетание должно быть максимально объективным и исчерпывающим для руководителей, которые принимают решения
Формирование потребности в ТМЦ и заявок Процесс производства — неправильно определенный норматив неснижаемых остатков Данный норматив является одним из ключевых параметров для обеспечения бесперебойности процесса производства. Его завышение ведет к образованию излишков остатков ТМЦ, занижение — к остановкам производства. В любом случае у предприятия должно быть четкое представление о том, как меняются требования к этому нормативу вследствие изменений в процессе закупок
Формирование потребности в ТМЦ и заявок Процесс производства — форсирование начала производственного процесса (например, до завершения процесса разработки проектной документации) Довольно специфичный риск, однако последствия его реализации могут быть экономически болезненными. Чем раньше начинаются закупки до окончания процесса планирования, тем больше вероятность того, что часть закупок окажется бесполезной
Формирование потребности в ТМЦ и заявок Процесс управленческого учета и отчетности — данные о структуре и величине складских запасов не соответствуют реальности Отчасти данный риск взаимосвязан с риском неправильного определения нормативов неснижаемых запасов и риском закупки ТМЦ при наличии приемлемого запаса на складе. Он выделяется в отдельную позицию, чтобы подчеркнуть тот факт, что отсутствие эффективного складского учета способно породить ряд существенных проблем. Одна из таких проблем как раз и заключается в беспорядочных закупках, приводящих как к затовариванию, так к другим негативным ситуациям, например отвлечению оборотных средств
Формирование потребности в ТМЦ и заявок Проведение срочных закупок при отсутствии реальной потребности Объем срочных закупок напрямую взаимосвязан со зрелостью и эффективностью целого блока бизнес- процессов предприятия. Экспресс-тест по определению тенденции изменения доли срочных закупок в общем объеме закупок является хорошим аналитическим тестом. Если эта доля на протяжении последних отчетных периодов увеличивалась, то с большой вероятностью это указывает при прочих равных на возросшую безалаберность в операционной деятельности
Выбор поставщика и заключение договора Условия договоров с контрагентами не соответствуют результатам тендера и параметрам заказа (стоимость, номенклатура и т. д.) Один из наиболее типичных рисков процесса «Закупки». Подавляющее большинство российских предприятий худо-бедно научились проводить тендеры, однако процедура по контролю соблюдения победных условий тендера все еще остается для них высшим пилотажем. В некоторых случаях это оправданно (по причинам, указанным выше в разделе «Перечень основных подпроцессов и этапов процесса»). Однако в большинстве случаев отклонения в сторону худших для предприятия условий (а таких 99 %) происходят если и не по злому умыслу, то как минимум вследствие небрежного отношения к системе внутреннего контроля
Выбор поставщика и заключение договора В качестве поставщика не рассматриваются аффилированные предприятия, имеющие в наличии требуемую ТМЦ Данный риск актуален для предприятий, входящих в группу или холдинг, принадлежащий одной группе акционеров. Этот риск обсуждался выше в разделе «Перечень основных подпроцессов и этапов процесса». Использование ресурсов аффилированного предприятия максимизирует положительный эффект в целом по группе — улучшается структура оборотного капитала в целом по группе, повышается оборачиваемость запасов, сглаживаются последствия ошибок отдельных предприятий в планировании и прочее
Выбор поставщика и заключение договора Выбор ненадежного поставщика (ранее имелся негативный опыт сотрудничества) Существует немало компаний, которые продолжают работать с поставщиком даже в том случае, если он нарушал условия договоров в прошлом. В ряде ситуаций такие нарушения влекут за собой существенные убытки и прочие «радости» для компании. Наиболее распространены две причины таких ситуаций — во-первых, по каким-то причинам от работы с этим поставщиком нет возможности отказаться (например, поставщик навязан заказчиком или является монополистом); во-вторых, работа с таким поставщиком положительно влияет на благосостояние отдельных сотрудников предприятия. Если аудитор сталкивается с первым вариантом, то необходимо выяснить, возникла ли ситуация по естественным причинам или создана намеренно
Выбор поставщика и заключение договора Условия договора не обеспечивают максимально возможную сохранность ТМЦ, а также максимально возможную минимизацию издержек Во многом вероятность идентификации и оценки данного риска возрастает с опытом аудитора, т. к. здесь большое значение имеет сравнение по аналогии. Периодически встречаются ситуации, когда предприятие выбирает как бы лучшего поставщика, но он оказывается лучшим только по тем параметрам, которые вынесены на тендер. При этом на тендер не выносятся один или несколько существенных параметров сделки и по ним участники не оцениваются. В дальнейшем параметры, о которых «умолчали», могут превратить лучшего поставщика в худшего
Выбор поставщика и заключение договора Отсутствует информация обо всех потенциальных участниках рынка. Информирование потенциальных участников тендера осуществляется избирательно Это одни из базовых рисков манипулирования информацией. Первый риск реально может быть связан просто с отсутствием информации в силу естественных ограничений доступа к ней (например, ряд поставщиков довольствуются имеющейся клиентской базой и не афишируют свою деятельность в открытых информационных источниках). Второй риск по большей части связан с намеренным саботажем процесса информирования
Выбор поставщика и заключение договора Сокрытие поступления оферт от «незапланированных» участников. Создание ограничений на предоставление оферт от «незапланированных» участников (сроки, форма, место, комплект представляемых документов, их содержание и т. д.) Данный риск практически целиком связан с целенаправленной деструктивной деятельностью. Также он является одним из базовых рисков манипулирования информацией
Исполнение договора Осуществление закупок на условиях отличных от оговоренных в договоре (например, в части цены, условий оплаты, объемов закупки) Классика жанра, причем порой доходящая до абсурда — нередки ситуации, когда условия фактических закупок не имеют ничего общего с условиями договора. Если на предприятии существенная часть закупок осуществляется по условиям, отличным от условий договора, то есть все основания поставить под вопрос как минимум процедуру согласования платежей
Исполнение договора Процесс логистики — увеличение издержек, связанных с доставкой (вид и способ транспортировки не соответствует техническим характеристикам груза, перевозка мелких партий крупнотоннажным транспортом, неоптимальный маршрут и т. д.) Транспортные расходы являются существенной составляющей большинства закупочных договоров. Реально существуют десятки вариантов махинаций или просто глупостей в организации и осуществлении логистики. Часть махинаций связана с особенностью процесса «Логистика» — это, пожалуй, самый форс- мажорный бизнес-процесс. Причем во многих ситуациях форс-мажор можно создать на пустом месте. Можно, например, «пропустить» под каким-либо предлогом момент окончания навигации (скажем, затянуть подписание договора). И тогда придется осуществлять доставку по воздуху, что всегда на порядок дороже
Приемка ТМЦ и оценка их на соответствие потребности Приемка ТМЦ (по количеству, качеству и номенклатуре), не соответствующих условиям договора, для дальнейшего использования в процессе производства Бывает, что поступившие ТМЦ или представленные результаты выполнения работ/услуг отличаются в худшую сторону от состояния, оговоренного в договоре. Например, для составного оборудования одной из самых распространенных проблем при поставке является некомплектность, т. е. отсутствие какой-либо части. В большинстве случаев это происходит не вследствие злого умысла поставщика, а по причине отсутствия или неадекватной работы соответствующих контрольных процедур либо плохих условий доставки
Приемка ТМЦ и оценка их на соответствие потребности Несвоевременность осуществления процедуры по возврату (обмену) ТМЦ, не прошедших приемку Большинство продавцов устанавливают временны´е ограничения на прием и рассмотрение претензий, что в принципе оправданно. Поэтому покупатель должен не только наладить процесс приемки, но и проводить данную приемку своевременно

Рис. 10. Базовая схема процесса «Закупки» с указанием ключевых точек контроля

По каким правилам проводится аудит качества Покупателем

22.06.2016

Недвижимость: что изменилось после 1 января 2017 года

Не пропустите 14 апреля большую онлайн-конференцию для юристов. Неподражаемый Роман Бевзенко обсудит с практикующими юристами и представителями Росреестра и МФЦ «Мои документы» проблемы нового закона о регистрации недвижимости.

Это бесплатно



Академия юриста компании

Академия

Смотрите полезные юридические видеолекции

Смотреть

Cтать постоян­ным читателем журнала!

Cтать постоян­ным читателем журнала

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Рассылка

© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2007–2016

Журнал «Юрист компании» –
первый практический журнал для юриста

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Юрист компании».


  • Мы в соцсетях

Входите! Открыто!
Все материалы сайта доступны зарегистрированным пользователям. Регистрация займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Только для зарегистрированных пользователей

Всего минута на регистрацию и документы у вас в руках!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

В рассылках мы вовремя предупредим об акции, расскажем о новостях в работе юриста и изменениях в законодательстве.