Внутренний контроль и взаимодействие между службами

78

Вопрос

Необходимо в короткие сроки разработать Положение о порядке организации контроля рыночного уровня цен по контролируемым сделкам для не публичного АО. Что должно быть обязательным в данном локальном акте? Есть ли необходимость прописывать подход законодателя с позиции НК (взаимосвязанные), ГК (аффилированные) и бухучета (связанные)? Возможно, есть готовая "болванка" о внутреннем контроле и взаимодействии между службами.

Ответ

В положении целесообразно включить разделы по санкционированию отдельными должностными лицами сделок и операций, проведению сверки расчетов с поставщиками и покупателями, разграничению полномочий и ротации обязанностей (например, возложение полномочий по составлению «первички» на разных лиц на ограниченный период с целью уменьшения ошибок и злоупотреблений), инвентаризацию и др. Дублировать в положении нормы закона нецелесообразно. В статье ниже Вы найдете рекомендации по составлению указанного положения.

Ст.19 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ устанавливает обязанность экономического субъекта по организации внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни.

Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Главбух».

Статья: Система внутреннего контроля: рекомендации, которые помогут избежать лишних затрат.

«Один из инструментов, который помогает снизить риски и обеспечить стабильность работы предприятия, — это система внутреннего контроля (СВК). По словам финансистов, собравшихся за круглым столом в редакции журнала «Финансовый директор», выстраивать ее следует исходя из потребностей и специфики работы компании. Рассмотрим подробнее наиболее интересные решения и советы, а заодно разберем распространенные проблемы, с которыми сталкиваются компании при внедрении контрольных систем.

Выбор цели

Ответственность за создание СВК чаще всего возлагается на финансового директора*. Чтобы правильно спланировать свои действия, сначала стоит проанализировать цели ее создания. Основные случаи, когда может потребоваться разработка контрольных процедур, условно можно разделить на две категории. «В первом случае необходимость контроля обусловлена внутренними потребностями компании, во втором — внешними обязательствами*», — отмечает Владимир Козинец, президент Ассоциации корпоративных казначеев России.

При этом инициация процедур проверки на предприятии происходит как «снизу вверх», так и наоборот. «Вынести на повестку дня вопрос о введении контроля могут ключевые сотрудники, которые видят и ощущают потери компании из-за вероятных краж, упущенных возможностей, человеческого фактора*», — рассказывает Елена Кцоева, начальник отдела внутреннего аудита и управления рисками ГК «Евросеть».

Идея создания СВК может исходить и от собственников, поскольку они заинтересованы в том, чтобы имущество находилось в сохранности, отчетность была достоверной, а сама компания достигала поставленных целей*. «Особенно это актуально, когда владельцы передали руководство бизнесом в руки наемного менеджера», — уточняет Константин Аношкин, финансовый директор ЗАО «Логистическая компания МОЛКОМ».

Помимо желаний и потребностей компании, существуют также внешние требования к созданию СВК. В частности, она обязательна при выходе компании на IPO, прямой продаже бизнеса, проведении внешнего аудита и т. д. Например, согласно Федеральному закону «О бухгалтерском учете», с 2013 года все компании, которым следует проводить обязательный аудит, должны обеспечить внутренний контроль хозяйственных операций. Исключение составляют фирмы, в которых обязанность по ведению бухучета возложена на руководителя. Поскольку в нормативном акте подробно не описаны требования к СВК, компания вправе организовать ее по своему усмотрению.

«Приступая к решению такой задачи, следует определиться: нужна ли рабочая система, в рамках которой все процедуры исполняются и дают результаты, либо вопрос ее организации исключительно формальный и главная цель — избежать замечаний в аудиторском заключении*», — отмечает Наталия Алексеева , финансовый директор ГК «ТРИЭР». По ее словам, во втором случае достаточно создать регламент, который можно предъявить аудиторам для проверки. Такой вариант поможет выиграть время, необходимое для детальной проработки процедур внутреннего контроля в будущем.

Алгоритм создания СВК

Разработку СВК стоит начать с анализа бизнес-процессов компании*. «Среди существующих нужно выявить те процессы, которые являются ключевыми именно для этой компании, с учетом специфики ее деятельности, и оценить присущие им риски», — советует Алла Головач, руководитель направления инвестиционного анализа и финансового контроля ЗАО «МегаЛабс». Хорошим подспорьем при разработке процедур внутреннего контроля, как уточнила Наталия Алексеева, может стать аудиторский отчет за предыдущий год. Он поможет правильно выявить и оценить существующие в компании риски и «узкие места», с описания контрольных процедур которых и нужно начинать. По мнению экспертов, затем можно выстраивать процедуры контроля именно там, где это оправданно (затраты на обеспечение проверки не превышают полученные компанией выгоды).

«Приступая к созданию СВК, стоит учитывать особенности деятельности компании», — комментирует Наталия Алексеева. «В торговой организации ключевым процессом может быть управление дебиторкой и кредиторкой, а у производственных предприятий — технологический процесс», — дополняет Владимир Козинец. «Оценивая риски и выстраивая контрольные процедуры, важно учитывать не только финансовый аспект, но и операционный», — подчеркнул Константин Аношкин. Иначе ожидаемый эффект не будет достигнут. К примеру, если даже в компании все риски просчитаны и в бюджете запланирована определенная сумма на ремонт оборудования, ничто не мешает сотруднику несколько раз списать расходы на ремонт системного блока и остаться в рамках лимита. Поэтому нужен и нефинансовый контроль, подключая при этом необходимые подразделения.

Если главным активом компании являются сотрудники, важно внедрить действенные процедуры финансового контроля в части затрат на персонал*. Станислав Скакун, руководитель группы финансового контроля и управленческой отчетности Intercomp, отметил, что наиболее естественным было бы строить процедуру контроля от бюджета компании: в нем должна быть информация как о количестве сотрудников, так и об их окладах. Главная цель — обеспечить соответствие фактических данных бюджетным показателям, а если неизбежны решения, которые приводят к отклонениям от бюджета, то процедура их принятия должна быть полностью прозрачной. Например, допустимо вводить позиции, не предусмотренные штатным расписанием, если одновременно увольняются более «дорогостоящие» сотрудники, ведь бюджет по окладам в этом случае не будет нарушен. А вот превышение этого бюджета при формальном соблюдении лимита по численности персонала уже нежелательно. Для сверхбюджетного найма должен быть свой источник-либо сокращение персонала на другом участке, либо расширение бизнеса. Эти детали следует письменно фиксировать в протоколе финансового контроля, который ведется в течение года.

Локальный контроль

Как рассказала Наталия Алексеева, в группе компаний «ТРИЭР» существует положение о СВК, в котором зафиксированы имеющиеся и исполняемые процедуры. В документе описаны процедуры внутреннего контроля финансово-хозяйственной деятельности, встроенные в основные бизнес-процессы и операции*: планирование, утверждение и исполнение бюджета, принятие решений по инвестированию и контроль результатов реализации инвестиционных проектов, мониторинг операций с активами и др. При разработке положения особое внимание уделялось алгоритму исполнения процедур проверки, касающихся ключевых операций, например документирования, учета ТМЦ и денежных средств, организации договорных отношений и расчетов с контрагентами. Поскольку речь шла о группе компаний, был также обеспечен специальный контроль за деятельностью дочерних обществ*.

«Децентрализованная СВК, когда контрольные функции различных аспектов бизнеса рассредоточены по подразделениям компании, может работать достаточно эффективно», — делится своим опытом Алла Головач. Например, контроль исполнения бюджета и достоверности отчетности можно возложить на финансовую службу, одновременно создав в организации матричную структуру контроля. Последняя подразумевает выделение сотрудников, отвечающих за экономичность и эффективность заключаемых сделок и одновременный контроль бюджета подразделений в ключевых службах компании, например, таких как закупки, производство, продажи. Разумеется, это не исключает наличия в организации основных контрольных регламентов, которые разграничивают полномочия, вводят систему авторизации сделок и имплементируют в деятельность компании другие необходимые контрольные процедуры. Достаточность и эффективность работы системы внутреннего контроля может периодически проводиться независимой службой внутреннего аудита.

В ЗАО «МегаЛабс» (дочерняя компания ОАО «Мегафон») СВК выстраивается по похожему алгоритму. Компания придерживается подхода, при котором контрольные процедуры разрабатываются в ключевых процессах — зонах повышенного риска. Если в каких-то из них появляются отклонения от целевых значений, то вводятся дополнительные контрольные процедуры и ответственные за них подразделения. Если все изменения в пределах нормы, значит, система работает хорошо и дополнительный контроль не требуется.

У ЗАО «Логистическая компания МОЛКОМ» довольно высокие материальные риски. В силу своей деятельности предприятие несет ответственность за дорогие товары клиентов. Чтобы обеспечить их сохранность, в компании внедрен комплекс контрольных процедур. С одной стороны, это отдельный блок финансового контроля — на уровне процессов продажи и закупки. С другой — наравне с этим проводятся регулярные инвентаризации. Кроме того, технологический процесс выстроен так, что сотрудник не имеет возможности совершить лишние манипуляции с товаром, все допустимые действия строго регламентированы. Но если кражу все же выявили, работник несет ответственность в рамках законодательства.

Как отметил Владимир Козинец, при организации СВК нужно сосредоточиться на направлениях, проблемы в которых могут принести наибольшие потери. Отдельно стоит вопрос комплаенса корпоративного управления в публичных компаниях или в компаниях с публичным долгом и международным кредитным рейтингом. СВК тесно работает с системой риск-менеджмента, а часто является ее составной частью. А при работе с наиболее сложными и важными направлениями есть смысл создавать специальные подразделения (например, отдел по работе с кредиторкой и дебиторкой или отдел корпоративного управления).

Исходя из опыта работы как в производственных, так и розничных компаниях, Владимир обратил внимание, что в зависимости от бизнеса структура СВК может быть совершенно разной. Тем не менее важным элементом системности является консолидация внутренней отчетности по всем возможным рискам и денежная оценка последствий реализации этих рисков*. Это позволит собственникам и топ-менеджменту более реально воспринимать текущую ситуацию, а финансовым службам правильно сформировать резервы и найти адекватные инструменты финансирования.

Централизованный контроль

В Intercomp внедренная более пяти лет назад по всем офисам СНГ функция финансового контроля с 2011 года централизована в группе финансового контроля и управленческой отчетности. Ее руководитель находится в прямом подчинении финансовому директору, который и был инициатором разработки первой версии системы*. Теперь же решения о ее доработке принимает непосредственно руководитель этой группы. По мнению Станислава Скакуна, основная сложность при организации процедуры финансового контроля — поиск баланса между детализацией собираемой информации, затратами на ее получение и практической применимостью. В целом на внедрение новых элементов контроля уходит не менее двух месяцев работы*: требуется определить оптимальный набор собираемых данных, а персоналу — усвоить особенности новой процедуры. Затем можно приступать к дальнейшему анализу и улучшению СВК.

В Intercomp основные затраты приходятся на персонал, поэтому главной точкой контроля являются все заявки на прием новых сотрудников или изменение компенсационного пакета существующих. Эти документы не могут быть утверждены, пока не будут проверены на соответствие данным, прописанным в бюджете компании. Превышение над бюджетом возможно в двух случаях*. Первый — создание по требованию топ-менеджмента или акционеров новых подразделений. Второй — привлечение нового клиента сверх запланированных продаж, если при этом соблюдаются показатели операционной рентабельности.

Процедура финансового контроля не связана с системой мотивации, так как все KPI в. целом зависят от выполнения указанных в бюджете объемов выручки и показателей рентабельности. Тем не менее протоколы финансового контроля позволяют легко выявить причины, которые привели к отклонениям от бюджетных показателей.

«Деятельность компании „Лоялти Партнерс Восток“ (оператор программы лояльности „Малина“) характеризуется высоким уровнем закупок большой номенклатуры товаров и услуг, — комментирует Алексей Пилицин , финансовый директор компании. — Одна из задач финансовой службы — контроль прозрачности и эффективности расходования средств». По словам эксперта, чтобы его обеспечить, пришлось разработать и внедрить системы контрольных процедур. По инициативе и при участии финансовой службы были сформулированы положения о контрактовании, о договорной работе, о платежной дисциплине и т. д.

Положение о контрактовании регулирует процесс заключения договоров, начиная с момента формулирования потребности бизнеса в поставке товаров (работ, услуг), заканчивая визированием финальной версии договора. Отдельное приложение к положению регламентирует процесс выбора контрагента. Предпочтение отдается тендерному способу, поэтому в компании была учреждена договорная комиссия. Это позволило повысить эффективность расходов и сэкономить существенный объем средств.

Положения о договорной работе и платежной дисциплине призваны усилить контроль исполнения заключенных контрактов от момента подписания до предоставления полного пакета закрывающих первичных документов*. Также эти положения служат для оптимизации денежных потоков, что позволяет снизить риск возникновения кассовых разрывов, повысить финансовую устойчивость и объемы оборотных средств. Для этого в компании учрежден платежный комитет и внедрена процедура контроля платежной дисциплины.

От частного к общему

Итак, СВК может быть организована в виде локальных процедур или обеспечиваться централизованной службой. У каждого варианта есть свои особенности. По мнению Аллы Головач, предприятию для эффективной работы достаточно отдельных (главное — работающих) регламентов и процедур, а создание специального подразделения — излишняя трата финансовых и трудовых ресурсов. В свою очередь, Елена Кцоева отметила, что как таковая масштабная СВК необходима, когда организация находится на этапе расцвета и стабильности и может себе позволить дополнительные расходы на ее грамотную организацию. Оптимально, если СВК имеет трехуровневую структуру. Первый (нижний) уровень предполагает операционный менеджмент, то есть контроль рисков и выполнение процедур на местах. Ко второму (среднему) уровню относятся контрольные функции, такие как система управления рисками, финансовый контроль, ревизия и т. д. Третий уровень представляет внутренний аудит, который проводит независимую оценку.

Кроме того, по словам Елены Кцоевой, последние тенденции в мировой практике корпоративного управления говорят о том, что эффективнее назначить ответственным за СВК одного сотрудника, который будет координировать работу задействованных в этом процессе служб. Преимущества такой модели — нет дублирования контрольных функций и бесконтрольных областей деятельности, единое информационное пространство, полнота описания проблемы и возможность принятия комплексного решения, а также открытые коммуникации между подразделениями СВК. Но у этого подхода есть и минусы. К глобализации контрольной функции компания приходит постепенно, поэтому при назначении одного куратора вес и позиции руководителей других контрольных подразделений снижаются, и некоторые из них, посчитав это потерей влияния, уходят из компании».

16.12.2015



Академия юриста компании

Академия

Смотрите полезные юридические видеолекции

Смотреть

Cтать постоян­ным читателем журнала!

Cтать постоян­ным читателем журнала

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Рассылка

Опрос

Вы когда-нибудь меняли предмет или основание иска?

  • Да, все прошло хорошо 30.3%
  • Нет, никогда 30.3%
  • Да, но были сложности 39.39%
Другие опросы

© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2007–2016

Журнал «Юрист компании» –
первый практический журнал для юриста

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Юрист компании».


  • Мы в соцсетях

Входите! Открыто!
Все материалы сайта доступны зарегистрированным пользователям. Регистрация займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

В рассылках мы вовремя предупредим об акции, расскажем о новостях в работе юриста и изменениях в законодательстве.