Создание холдинга

338

Вопрос

Какие требования существуют для ООО Желающих создать холдинг? Каковы плюсы и минусы создания холдинга? Какая система налогообложения должна быть у ООО входящих в него.

Ответ

О типах холдингов, процессе их создания, плюсах и минусах группы компаний читайте в рекомендациях ниже. Закон не требует применения только одной системы налогообложения юридическими лицами, которые входят в холдинг.

Применение общего или специального налогового режима зависит от деятельности налогоплательщика и требований, которые закон применяет к налогоплательщику при использовании специального налогового режима (ст.17, 18 НК РФ).

Требования налогового законодательства к группе компаний установлены гл.3.1 НК РФ.

Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Главбух».

1. Рекомендация: Как разработать финансовую структуру для группы компаний.

«Логика и последовательность действий разработки финансовой структуры для отдельной самостоятельной компании (краткое описание основных этапов работы над финансовой структурой см. Как разработать финансовую структуру компании: порядок действий) практически не отличается от того, что предстоит сделать, выстраивая иерархию центров ответственности (ЦФО) для холдинга. Разница в том, что в зависимости от типа группы может потребоваться унификация принципов выделения ЦФО.

Есть три типа холдингов*:

  • «несвязанные» компании – предприятия, имеющие общего собственника и (или) общую управляющую компанию, но не взаимодействующие друг с другом в процессе хозяйственной деятельности;
  • горизонтально интегрированные – объединения компаний, работающих в одной отрасли и на одной стадии подготовки продукта (услуги). Примеры: заводы, производящие схожую продукцию; сети магазинов, торгующие аналогичным ассортиментом, и т. д.;
  • вертикально интегрированные – компании, работающие на разных стадиях изготовления какого-либо продукта или предоставления услуг потребителю. Например, группа компаний, состоящая из сельскохозяйственных предприятий, элеваторов, хлебозаводов и сети магазинов, торгующих хлебобулочной продукцией.

«Несвязанные» компании

Если компании связаны только общими собственниками, а технологические, финансовые или какие-то иные общие процессы практически отсутствуют, унифицировать принципы выделения центров финансовой ответственности не стоит.

Конечно, если собственникам или менеджменту удобно использовать во всех компаниях группы единый подход к выделению ЦФО (например, региональный), то предстоит выстраивать финансовую структуру именно так (подробнее об основных типах финансовых структур см. Как составить эскиз финансовой структуры).

Если же собственники придерживаются мнения, что финансовая структура каждой компании должна учитывать именно ее специфику деятельности и сложившиеся в ней традиции управления, ЦФО каждой компании будут построены индивидуально.

Горизонтально интегрированный холдинг

Прежде чем приступать к разработке финансовой структуры горизонтально интегрированной группы компаний, предстоит сделать следующее*:

  • выделить обслуживающие подразделения. То есть те службы и отделы группы, которые оказывают услуги компаниям, выпускающим основную продукцию (операционные компании). Горизонтальные структуры зачастую создают для централизации таких функций, как маркетинг, НИОКР, финансы, логистика и ряд других. Соответственно, такие подразделения, выполняющие обслуживающие функции, лучше вынести в отдельные центры ответственности – общехолдинговые центры затрат (ЦЗ). Причем даже если организационно или юридически они находятся в составе какой-то конкретной компании;
  • выбрать тип ЦФО для операционных компаний. Как правило, они становятся центрами маржинального дохода (ЦМД), так как их руководители отвечают за доходы и прямые расходы (часть издержек, при наличии обслуживающих подразделений, будут общими для нескольких компаний);
  • унифицировать правила создания финансовой структуры. Тут возможны два основных подхода. Первый – менеджмент хочет иметь возможность сравнивать результаты схожих направлений деятельности операционных компаний. В такой ситуации ничего не остается, кроме как выделить ЦФО по этому признаку.

Пример 1. Иерархия центров ответственности, унифицированная по направлениям деятельности операционных компаний

Транснациональная корпорация, производящая и продающая автомобили разных марок. Каждую марку во всех странах представляет отдельная компания группы. Руководство корпорации считает необходимым управлять развитием рынков в каждом регионе и по всем маркам через основные классы автомобилей: элитные, представительские и экономичные. Поэтому, несмотря на различия компаний, выделяются похожие ЦМД по каждому из перечисленных сегментов (классы автомобилей) (см. схему 1. Пример выделения центров маржинального дохода по схожим направлениям деятельности).

Второй вариант – группа создавалась для обеспечения синергетического эффекта по какому-то определенному направлению*. Значит, эти направления будет оправданно вынести на верхние уровни финансовой структуры, чтобы управлять их результатами централизованно.

Пример 2. Иерархия центров ответственности, унифицированная по сегментам рынка

Несколько модных домов работают на одних и тех же рынках, но каждый со своей продуктовой специализацией: одни производят одежду, другие – аксессуары к гардеробу, третьи – гаджеты к ноутбукам и т. д. Владельцы модных домов решили объединиться, чтобы предложением в едином стиле занять лидирующие позиции в сегментах «Эксклюзив» и «Средний класс». Поскольку при такой задаче важнее сегмент потребления, чем принадлежность продукта к тому или иному производителю, на верхний уровень финансовой структуры вынесены центры маржинального дохода по сегментам (см. схему 2. Пример выделения центров маржинального дохода по сегментам рынка).

Вертикально интегрированный холдинг

При вертикальной интеграции компаний важнейшим элементом становится управление стадиями создания продукта и доведения его до потребителя.

Особое внимание стоит уделить внутригрупповым оборотам, возникающим при передаче (перепродаже) продукта по цепочке между компаниями*. Финансовая структура должна упростить понимание этого движения.

Пример 3. Иерархия центров ответственности в вертикально интегрированном холдинге

Группа металлургических компаний производит и реализует продукцию на внешнем рынке: горно-обогатительные комбинаты (ГОК) добывают руду, металлургические комбинаты готовят прокатную сталь, метизные заводы из подготовленной стали производят весь ассортимент металлических изделий. Конечная же прибыль группы возникает только в конце цепочки, когда внешние контрагенты выкупили произведенную всей группой продукцию.

Значит, отделы продаж ГОКов и металлургических комбинатов выполняют техническую, а не рыночную функцию реализации – у них всегда есть клиент и он всегда выкупит произведенную продукцию. Их задача – сопровождение и оформление этого процесса. Значит, на их основе должны быть выделены центры учета доходов (ЦУД).

Полноценной же реализацией занимаются отделы продаж последнего в цепочке звена – метизных заводов, именно они становятся центрами доходов.

С точки же зрения процесса закупок также возникают условные затраты: от компании к компании передается согласованная сторонами себестоимость. Поэтому на базе производственных и закупающих подразделений металлургических комбинатов и метизных заводов создаются центры учета затрат (ЦУЗ).

Консолидированный маржинальный доход по продукту – это совокупность показателей, проходящих по всей цепочке компаний и через всю финансовую структуру (см. схему 3. Пример финансовой структуры вертикально интегрированного холдинга).

См. также

  • Как разработать финансовую структуру: порядок действий
  • Как составить эскиз финансовой структуры».

2. Рекомендация: Как разработать финансовую структуру: порядок действий.

«Порядок действий

Построение системы бюджетирования компании

Разработать финансовую структуру компании

Создать формы бюджетов

  • Разработать структуру бюджета доходов и расходов
  • Описать состав статей бюджета доходов и расходов
  • Составить форму бюджета движения денежных средств
  • Подготовить перечень функциональных бюджетов
  • Создать формы функциональных бюджетов
  • Назначить ответственных за планирование, контроль и исполнение бюджетов

Определить порядок планирования и согласования бюджетов

  • Выбрать способ планирования и согласования бюджетов
  • Решить, в какой последовательности составлять функциональные бюджеты
  • Определить горизонт и шаг планирования для бюджетов
  • Распределить функции планирования, согласования и утверждения бюджетов по центрам ответственности
  • Подготовить положение о бюджетном планировании

Сформулировать правила планирования бюджетных статей

  • Решить, какой подход к планированию бюджетных показателей использовать
  • Разработать нормы и лимиты для статей бюджетов

Краткое описание основных этапов создания системы бюджетирования в компании см. Как разработать и внедрить систему бюджетирования: порядок действий.

Чтобы создать финансовую структуру компании, можно рекомендовать сделать следующее*:

  • провести подготовительную работу;
  • составить эскиз финансовой структуры;
  • построить иерархию центров ответственности;
  • назначить руководителей центров ответственности;
  • описать взаимосвязь центров ответственности, центров учета и мест возникновения затрат;
  • разработать наглядную модель финансовой структуры;
  • составить регламент, описывающий работу финансовой структуры.

Провести подготовительную работу

Прежде чем приступить непосредственно к разработке финансовой структуры, стоит ответить на два важных вопроса.

Первый: кто инициатор (заказчик) внедрения системы бюджетирования, под которую будет выстроена иерархия центров финансовой ответственности*. У разных категорий заказчиков требования к системе бюджетирования, а значит, и к финансовой структуре могут серьезно отличаться.

Второй вопрос: насколько актуальна и соответствует реальности организационная структура компании, на основе которой будет создаваться иерархия центров ответственности.

Подробнее об этом см. Как подготовиться к началу работы над финансовой структурой.

Составить эскиз финансовой структуры

Финансовая структура строится по принципу «сверху вниз»*. Поэтому начать стоит с определения того, какой тип центра ответственности будет вершиной в иерархии ЦФО. Это может быть: центр инвестиций (ЦИ), центр прибыли (ЦП), центр маржинального дохода (ЦМД), центр доходов (ЦД), центр затрат (ЦЗ). В некоторых случаях отправной точкой могут служить центры финансового учета (ЦФУ) или места возникновения затрат (МВЗ).

Вслед за этим надо четко ответить на вопрос, как руководство компании планирует распределять финансовую ответственность: по организационным звеньям, продуктовым линейкам, по регионам и т. д. От этого будет зависеть тип создаваемой финансовой структуры.

Результатом работы на этом этапе станет эскиз (упрощенный набросок) будущей финансовой структуры, без выделения центров ответственности нижних уровней. Он может быть представлен в виде организационной диаграммы, таблицы или укрупненного иерархического списка.

Подробнее об этом см. Как составить эскиз финансовой структуры.

Построить иерархию центров ответственности

Для выделения конкретных центров ответственности потребуется детализировать эскиз финансовой структуры. Именно эскиз четко и однозначно определяет правила создания ЦФО.

Когда очерчены рамки центров ответственности, каждому из них присваивается один из пяти основных типов: центр инвестиций (ЦИ), центр прибыли (ЦП), центр маржинального дохода (ЦМД), центр доходов (ЦД), центр затрат (ЦЗ).

Следующее действие – описание связи между центрами ответственности, то есть создание иерархии. Для этого достаточно придерживаться правил, описывающих*:

  • какие типы ЦФО могут входить в состав других центров ответственности;
  • какие центры ответственности должны быть на одном уровне в иерархии финансовой структуры.

Результатом работы на этом этапе станет детализированная финансовая структура с указанием для каждого звена: типа ЦФО, уникального наименования центра ответственности, уникального номера или кода.

Подробнее об этом см. Как выделить и увязать между собой центры ответственности.

Назначить руководителей центров ответственности

На этом этапе предстоит разработать должностные инструкции руководителя центра ответственности и выбрать специалистов из штата компании, которые возглавят созданные ЦФО.

С технической точки зрения назначение руководителей ЦФО – одна из самых легких задач и вместе с тем самая сложная по смыслу. Цель – найти в штате компании тех сотрудников, которые смогут полноценно*:

  • определять цели работы центра ответственности;
  • планировать и контролировать исполнение бюджета ЦФО;
  • анализировать возникающие отклонения и принимать меры по их устранению;
  • при необходимости корректировать утвержденные ранее бюджеты.

Руководителем центра ответственности может быть: менеджер, возглавляющий подразделение, на основе которого создан центр ответственности, один из его подчиненных, обладающий навыками работы с бюджетами, а в некоторых случаях и начальник совершенно другого отдела.

Подробнее об этом см. Как разработать должностные инструкции и выбрать руководителя центра финансовой ответственности.

Описать взаимосвязь ЦФО, центров учета и мест возникновения затрат

Если собственники или топ-менеджмент компании не готовы делегировать ответственность за финансовые показатели руководителям среднего звена или нужна глубокая аналитика по бюджетным статьям, одних центров финансовой ответственности для постановки системы бюджетирования будет недостаточно.

В таких случаях финансовая структура должна быть дополнена упрощенными звеньями – центрами финансового учета (ЦФУ) и местами возникновения затрат (МВЗ). То есть результатом работ по этому этапу станет расширенная финансовая структура компании, включающая дополнительные элементы.

Подробнее об этом см. Как усовершенствовать финансовую структуру с помощью центров учета и мест возникновения затрат*.

Наглядно представить финансовую структуру

Независимо от того, какие таблицы и схемы были составлены на предыдущих стадиях разработки финансовой структуры, окончательное ее состояние должно быть зафиксировано в максимально наглядном и понятном любому сотруднику компании виде. Главные требования к оформлению следующие*:

  • возможность охватить всю структуру одним взглядом (на экране монитора или в распечатанном виде);
  • однозначность иерархии. Другими словами, должно быть понятно, какие центры ответственности входят в состав других ЦФО на всех участках финансовой структуры;
  • уникальность обозначения каждого центра ответственности (индивидуальный номер и наименование ЦФО).

Результатом работ по этому этапу станет представление финансовой структуры в разных формах (список, таблица, схема). Более строгие описания – список и таблица – потребуются для последующей автоматизации бюджетирования и управленческого учета. Схема будет востребована менеджментом, а также пригодится для обучения персонала принципам бюджетирования.

Подробнее об этом см. Как наглядно представить финансовую структуру компании.

Регламентировать работу по финансовой структуре

После завершения всех содержательных шагов остается «узаконить» созданную финансовую структуру, разработав соответствующие внутренние документы, а именно положение о финансовой структуре (см. образец документа: Положение о финансовой структуре компании). Этот внутренний регламент охватывает все вопросы, касающиеся финансовой структуры компании. Его ближайший аналог – положение об организационной структуре.

Подробнее об этом см. Как разработать Положение о финансовой структуре компании*».

08.12.2015



Академия юриста компании

Академия

Смотрите полезные юридические видеолекции

Смотреть

Cтать постоян­ным читателем журнала!

Cтать постоян­ным читателем журнала

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Рассылка

Опрос

Вы когда-нибудь меняли предмет или основание иска?

  • Да, все прошло хорошо 30.3%
  • Нет, никогда 30.3%
  • Да, но были сложности 39.39%
Другие опросы

© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2007–2016

Журнал «Юрист компании» –
первый практический журнал для юриста

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Юрист компании».


  • Мы в соцсетях

Входите! Открыто!
Все материалы сайта доступны зарегистрированным пользователям. Регистрация займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

В рассылках мы вовремя предупредим об акции, расскажем о новостях в работе юриста и изменениях в законодательстве.