«Отпустить сотрудника с переговоров – сделать большую ошибку»

90
Если компания приняла решение об увольнении конфликтного работника, переговоры должны обязательно закончиться подписанием соглашения. Но ни в коем случае нельзя переходить на личности и давить на работника. Как сохранить баланс интересов и добиться желаемого результата, рассказала директор по персоналу компании TNT Express в России Оксана Морозова.

Биография

В 2001 году окончила Липецкий государственный педагогический институт, в 2005 – Лебедянский с/х техникум по специальности «Правоведение», а в 2013 году получила диплом Moscow Business School (MBA, HR-professional) 2005–2007 годы – HR– менеджер компании МЕТРО Кэш энд Керри. В 2007 году принята на должность директора по персоналу складского комплекса, а затем возглавила службу персонала российского отделения ЗАО «ФМ Ложистикс» 2011–2012 годы – директор по персоналу ООО «Авалон Лоджистикс» С 2013 года – директор по персоналу в компании TNT Express в России.

«Отпустить сотрудника с переговоров – сделать большую ошибку»

– Пару слов о компании, в которой Вы работаете.
– Основной вид деятельности нашей компании – это экспресс-доставка документов, посылок и грузов. Кроме того, для нестандартных отправлений мы предлагаем услуги специального сервиса.

– Есть ли у вас специфические категории работников?
– У нас много специалистов по продажам наших услуг и большой отдел поддержки клиентов. Это сотрудники, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, рассчитывают стоимость доставки, консультируют по многим вопросам и т. д. Помимо того, что их работа связана с телефонными переговорами, от них требуется знание английского языка и способность поддерживать очень высокую динамику. Ведь они должны ответить на телефонный звонок в течение 10 секунд…

– А как работает ваша служба логистики?
– У нас есть собственный склад. Поступившие отправления сначала привозят на склад, сортируют, а потом уже отправляют по адресам. Что-то – самолетом, что-то – автомобильным транспортом. Здесь у нас работают операторы склада. Это люди, которые должны досконально знать весь процесс: приемку, отгрузку, сортировку, маркировку, они должны уметь работать в нашей системе, пользоваться погрузо-разгрузочной техникой. Это многофункциональные специалисты.

– Я всегда раньше считал, что в компаниях, которые занимаются доставкой, есть логистические отделы, которые вырабатывают схемы передачи грузов и т. п.
– Постоянно искать новые схемы перевозок нам не приходится, поскольку мы занимаемся экспресс-доставкой, принцип которой заключается в стандартизации операционных сетей и процессов, за счет чего достигается минимальный срок доставки. Но для особых перевозок, доставки нестандартных грузов есть специальное подразделение, которое как раз и разрабатывает логистические схемы. Например, совсем недавно мы перевозили панд из Мадридского зоопарка, где они родились, в Китай. Здесь, безусловно, требуется особый подход. Координатор специального сервиса ищет возможности, разрабатывает маршруты, определяет, каким транспортом везти, связывается с экспедиторскими компаниями и т. д.

– Какие основные направления работы отдела, который Вы возглавляете?
– Прежде всего, нужно отметить, что компания TNT Express известна на рынке не только в силу своей деятельности, но и как работодатель. Мы гордимся своей корпоративной культурой, основные принципы которой – лояльность, открытость, доброжелательность. На HR-отдел возложено множество важных функций: набор и адаптация персонала, кадровый документо-оборот, обучение на рабочем месте, оценка и развитие, внутренняя мобильность и охрана труда, заработная плата и социальный пакет и др. В некоторых компаниях ограничиваются только кадровым документо-оборотом. Как видите, у нас это лишь одно из направлений, и далеко не самое большое по объему работы. Всю информацию, связанную с отпусками, зарплатой, авансами, расчетом больничных, у нас готовит служба персонала. Бухгалтерия только делает расчеты на основании уже представленных данных. Вообще, если говорить об HR-отделе, то в таких сервисных компаниях, как наша, он выполняет очень серьезную функцию. Потому что у нас, в отличие, скажем, от ритейла или производства, затраты на персонал составляют большую долю в обороте. Каждый сотрудник и каждый рабочий час имеют для нас большое значение. Наш бизнес имеет определенную сезонность и задача HR-отдела – организовать работу так, чтобы люди были равномерно загружены.

– Сезонность бизнеса всегда требует особого подхода к организации труда в компании. Какие подходы используются у вас?
– Нельзя сказать, что наши сезонные колебания очень высоки, но они все-таки прослеживаются. Поэтому сейчас мы вводим гибкие графики работы и суммированный учет рабочего времени с длинным учетным периодом. Хотим выйти на учетный период в год. При такой системе количество рабочих часов в месяц может быть различным, но будет сбаллансированным в рамках учетного периода. У нас есть статистика по нашим объемам и мы можем довольно точно их прогнозировать, а значит, и планировать рабочее время сотрудников.

– Вы сейчас уже работаете по этой схеме?
– Могу сказать, что в службе по работе с клиентами мы ее уже ввели. Кроме того, такая схема необходима в подразделениях, которые находятся в аэропортах, где у сотрудников гибкий график. И чтобы не тратить деньги компании и их собственное время, график необходимо корректировать. Например, рабочий день в аэропортах начинается в 10 утра, а не в 9, как у других наших сотрудников. А самолет прилетает в 11, так что они успевают подготовиться. Конечно, можно было бы найти, чем занять людей с 9 до 10 часов. Но есть возможность перераспределить задачи в течение рабочей смены, поэтому мы чуть-чуть сместили график. Кроме того, им удобнее добираться до работы в это время.

– Какие способы оплаты труда применяются в компании с учетом суммированного учета рабочего времени?
– Мы перешли от окладов к почасовой оплате. Ведь если платится оклад и применяется суммированный учет рабочего времени, вы должны каждый раз рассчитывать стоимость часа в месяце, а потом правильно рассчитывать часы. Чаще всего работодатели просто платят оклад и считают, что этого достаточно. Якобы люди работают чуть больше или чуть меньше, но в среднем все же выходит оклад. Но если, к примеру, в этом месяце у вас норма 165 часов, а люди отработали 180, то вы обязаны рассчитать стоимость часа в этом месяце и доплатить до 180 часов. Почасовая оплата труда снимает эти проблемы. Реально отработанные 180 часов в этом месяце оплачиваются в соответствии с отработанным временем.

О компании

TNT Express – одна из крупнейших компаний экспресс-перевозчиков в мире. Ежедневно TNT доставляет около 1 миллиона документов, посылок и паллетизированных грузов. Компания имеет собственные воздушные и автодорожные сети доставки «от двери до двери» в Европе, Юго-Восточной Азии, Америке, Африке и на Ближнем Востоке. В России TNT Express работает с 1989 года и имеет 13 собственных отделений: в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и других городах. Ежемесячно TNT выполняет около 125 тысяч заказов по доставке отправлений в Россию и из России. Охват региональной сети – 11 тысяч городов и населенных пунктов Российской Федерации. Русскоязычная страница TNT Express в сети Интернет: www.tnt.ru.

– Возникает необходимость какие-то вопросы обсуждать со своими юристами? Каким образом Вы взаимодействуете со специалистами юротдела по кадровым вопросам?
– С ними мы работаем очень плотно. При необходимости я сама обращаюсь к юристам за консультацией. Вот сейчас мы работаем над обновлением наших Правил внутреннего трудового распорядка, потому что меняются графики работы, система оплаты труда в различных подразделениях. Юристы тоже вычитывают этот документ, согласовывают, задают нам вопросы. Всегда очень здорово вовлекать людей, и чем больше – тем лучше. Кстати, я люблю решать вопросы не по е-мейлу, а на коротких встречах. По-моему, это гораздо эффективнее.

– Сколько человек работает в юротделе и есть ли специальный сотрудник, который занимается вопросами трудовых отношений?
– Основное направление деятельности юротдела – это договорная работа, там работает всего 3 человека. Но специалиста, который бы занимался только трудовыми отношениями, не предусмотрено.

– А в HR-отделе?
– 6 человек – в Москве и 1 человек – в Санкт-Петербурге.

– Выделяете ли вы обучение сотрудников как отдельное направление hr-деятель-ности?
– Да мы уделяем этому направлению большое внимание. TNT Express – первая компания в России, которая получила аккредитацию по программе «Investors in People». Люди – главный актив нашей компании. У нас есть координатор по обучению и развитию. Кстати, сейчас у нас реализуется очень интересный проект, как раз связанный с обучением. Раньше мы узнавали о потребностях в обучении от руководителей, то есть выполняли второстепенную роль, оказывали поддержку в части организации обучения. Сейчас мы стараемся быть более активными в этом направлении. Кроме изучения потребностей, мы сами стараемся оценить, чего не хватает нашим руководителям. Например, мы сталкиваемся с проблемой учета рабочего времени и понимаем, что эта тема не совсем знакома нашим линейным руководителям. Значит, здесь надо поработать и объяснить им, что это такое. Мы готовим учебный модуль по этой теме с наглядным материалом, бланками, кейсами из нашей реальной жизни и детально прорабатываем вопрос с линейными руководителями.

– Какие-то еще проекты, связанные с обучением, Вы планируете реализовать?
– У меня есть идея сделать правила ротации, чтобы сотрудники из разных подразделений могли познакомиться с основными принципами работы других отделов. Скажем, специалист по персоналу может на один день стать менеджером по продажам. Я думаю, что это очень важно. Потому что чужую работу никогда не видно. Если мы сейчас походим и поспрашиваем, знают ли люди, чем занимаются сотрудники других подразделений, я думаю, что представление не всегда будет точным. Бывает, что сотрудники не понимают значимости работы других подразделений для компании. Если мы сделаем вот такую плановую ротацию, уверена, что все с большим осознанием будут работать на один результат.

– Расскажите о некоторых принципах кадровой политики TNT Express.
– Прежде всего стоит сказать о внутренней мобильности. Если у нас открывается подходящая вакансия, то преимуществом всегда пользуется внутренний кандидат. Сначала мы делаем рассылку – объявление о том, что у нас появилась вакансия и обозначаем требования к позиции. И если сотрудник заинтересован и может претендовать на данную позицию, мы рассматриваем в первую очередь его кандидатуру.

– Разве здесь не возникает некого конфликта интересов? Допустим, сотрудник желает карьерного роста, а его руководитель хочет, чтобы он оставался на своем месте, потому что он хорошо работает, и искать кого-то ему на замену не хо-чется.
– Это возможно, если для руководителя подобное желание подчиненного – не-ожиданность. Мы же стремимся избегать подобных ситуаций. У нас есть процедура оценки эффективности и потенциала сотрудника, которая проводится раз в год. Сейчас как раз проходят встречи руководителей с сотрудниками, оцениваются результаты работы, выясняется, что каждому сотруднику нравится, а что – нет, обсуждается, чем бы он хотел заниматься, в каком направлении развиваться. Поэтому руководитель в курсе ожиданий своего сотрудника и всегда имеет резерв на случай подобных перемещений. Здоровая ротация – это возможности профессионального и карьерного роста для персонала. Возможности – это мотивация. А мотивированный персонал работает с высокой эффективностью. Так что здесь я вижу только преимущества.

– Сомневаюсь, что сотрудники на таких интервью всегда открыты. Ведь они могут испытывать какие-то обычные бытовые страхи перед работодателем…
– И такое бывает. Сейчас мы активно призываем сотрудников задавать вопросы службе персонала, в том числе те вопросы, которые не удается обсудить с непосредственным руководителем. Плюс недавно мы начали практиковать так называемое интервью на выходе. Раньше у нас была анкета, которую сотрудник заполнял при увольнении. Но мы поняли, что это малоэффективно. Очень важно провести интервью – один на один, открытое и неформальное, чтобы действительно понять, что на самом деле произошло, в чем реальная причина увольнения. К концу этого года мы увидим первую статистику и поймем, насколько для нас актуальна проблема коммуникации между сотрудниками и их непосредственным руководством.

– А если такая проблема обнаружится, у вас есть понимание того, как ее «лечить»?
– Для начала надо выслушать самого руководителя, возможно, он и не подозревает о проблеме. Затем вместе с ним обсудить, как улучшить ситуацию. Потому что внутренняя коммуникация – очень важная часть нашей кадровой политики. «Политика открытых дверей» – это еще один из принципов нашей корпоративной культуры, когда каждый сотрудник может зайти к руководителю любого уровня и задать вопрос.

– Любой сотрудник может прийти к любому руководителю?
– Да. Если дверь открыта, то сотрудник может зайти. Когда у меня нет конфедициальных встреч, переговоров, дверь должна быть открыта. Это значит, что я буду разговаривать с любым сотрудником, который придет и попросит разъяснить ему ту или иную ситуацию. У генерального директора дверь тоже открыта, можно зайти и обсудить то, что беспокоит.

– Какие еще есть особенности в подходе к работе с персоналом в вашей компании?
– В компании существует, во-первых, политика социальной ответственности, в которой в том числе сказано, какие взаимоотношения должны быть в компании, как они должны проявляться. В компании недопустима дискриминация ни в каком виде, ни на каком уровне. В компании неприемлемы пренебрежение или унижение человеческого достоинства ни в какой форме: ни эмоциями, ни тоном. Люди, долгое время проработавшие в TNT, после перехода в другие компании с большим трудом интегрируются там.

– Каких правил Вы придерживаетесь, чтобы расстаться с сотрудником без конф-ликтов?
– Я всегда предпочитаю переговоры для достижения взаимовыгодной договоренности с сотрудником. Выбор стратегии переговоров зависит от того, насколько сильна позиция компании. Если к сотруднику много претензий, подтвержденных документально, можно ему об этом рассказать, и потом, собственно, уже обсуждать условия. Например, мы оставляем на какое-то время медицинскую страховку (ДМС), оказываем помощь в поиске работы, готовим приличную рекомендацию, и человек спокойно уходит. Дело в том, что объективно сотрудник может быть достаточно профессионален, вполне адекватен, но не вписался в корпоративную культуру, не смог самореализоваться в компании. То есть просто компания и сотрудник не срезонировали. Что ж, это жизнь, такое бывает, ведь компания – это живой организм со своим характером. Он вполне может найти себя в новой компании. Увольнение в такой ситуации – это благо и для сотрудника, и для компании. Иногда можно пойти и на определенную компенсацию, чтобы человек, получив деньги, мирно ушел. Но ни в коем случае нельзя навешивать ярлыков. Мы стараемся объяснить работнику, что расстаемся просто потому, что не получается работать вместе. Это не имеет отношения к человеческим качествам сотрудника. Нужно в ходе переговоров помочь человеку найти плюсы в сложившейся ситуации, помочь ему взглянуть на нее как на новые возможности в будущем, как на некое освобождение. Вместе с тем, конечно, при поиске персонала нужно проводить определенный мониторинг для того, чтобы избежать конфликта в будущем. Очень часто hr-специалисты в своей области общаются между собой, обмениваются информацией, и когда запрашиваешь у них рекомендацию, предупреждают о возможных осложнениях относительно того или иного соискателя.

– Как Вы считаете, сколько нужно дать работнику времени на обдумывание предложения работодателя? Как стоит вести себя работодателю, чтобы избежать претензий в том, что он оказывал давление на работника?
– Все зависит от ситуации, но я не стала бы затягивать с этим. Если вы уже решили уволить работника, то не стоит останавливаться на полпути. Отпустить работника с переговоров – сделать большую ошибку. Но на переговорах нельзя переходить на личности, ведь увольняешь не человека, а сотрудника. Если он где-то не справился, это не значит, что он плохой человек. И он обязательно должен чувствовать, что ты лично относишься к нему абсолютно лояльно и даже доброжелательно. В ходе переговоров я постараюсь открыть для него великолепные перспективы, которые есть на рынке труда, объясню, что здесь не получилось и по каким причинам. На мой взгляд, обязательно стоит указать человеку на его прекрасный опыт, с которым он сможет выйти на рынок и реализоваться по-новому, с чистого листа. Сотрудники обычно хорошо к этому относятся. Главное – показать перспективу, ни в коем случае не надо задевать чувство собственного достоинства.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Академия юриста компании

Академия

Смотрите полезные юридические видеолекции

Смотреть

Cтать постоян­ным читателем журнала!

Cтать постоян­ным читателем журнала

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Рассылка

Опрос

Вы когда-нибудь меняли предмет или основание иска?

  • Да, все прошло хорошо 30.3%
  • Нет, никогда 30.3%
  • Да, но были сложности 39.39%
Другие опросы

© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2007–2016

Журнал «Юрист компании» –
первый практический журнал для юриста

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Юрист компании».


  • Мы в соцсетях

Входите! Открыто!
Все материалы сайта доступны зарегистрированным пользователям. Регистрация займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

В рассылках мы вовремя предупредим об акции, расскажем о новостях в работе юриста и изменениях в законодательстве.

×
Только для зарегистрированных пользователей

Всего минута на регистрацию и документы у вас в руках!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль