«Работнику нужно дать возможность выразить свои эмоции»

107
О том, как перевести работников на надомный труд и организовать рабочий процесс с сотрудниками различных специальностей, поделилась Ирина Евгеньевна Капустина, начальник отдела кадрового администрирования Издательства «Эксмо»
«Работнику нужно дать возможность выразить свои эмоции»
Ирина Евгеньевна Капустина, начальник отдела кадрового администрирования Издательства «Эксмо»

Биография

В 1989 году окончила педагогическое училище, а в 2002 году Московский университет статистики и информатики по специальности «экономист» В 1988 году работала учителем истории и географии в начальных классах C 1996 по 2004 годы занимала должности от инспектора до начальника отдела кадров в различных муниципальных организациях С 2004 по 2006 годы – менеджер по кадрам ЗАО «Керама Центр» С 2006 года начальник отдела кадрового администрирования Издательства «Эксмо»

– Кто в вашей компании занимается вопросами трудовых отношений, и какова Ваша роль в этом процессе?
– Я возглавляю отдел кадрового администрирования, в котором работают два специалиста по кадрам и инженер по охране труда. Также в наших филиалах есть сотрудники, которые функционально подчиняются мне. Наш отдел занимается всем спектром вопросов, которые возникают и относятся к трудовой деятельности сотрудников. Это и разработка трудовых договоров, локальных нормативных актов, должностных инструкций, и проведение различных кадровых мероприятий, и т. д. Мы оказываем консультационную поддержку нашим региональным филиалам и партнерам по трудовому законодательству и кадровому документообороту. Спорные вопросы, которые возникают с сотрудниками, также находятся в компетенции нашего отдела.

– У вас в компании есть какие-то особенности оформления трудовых отношений в зависимости от должности?
– Самая главная особенность заключается в том, что для творческих работников у нас в компании установлено гибкое рабочее время. Например, редакторы, шеф-редакторы и т. д. очень тесно взаимодействуют с авторами, у которых особенная специфика деятельности. Бывает довольно трудно организовать встречу в рамках стандартного рабочего времени с 9 час. 30 мин. до 18 час. 30 мин. Однако мы не можем заставлять сотрудников трудиться вне графика работы. Поэтому у них гибкий режим рабочего времени. Начало и окончание рабочего дня может варьироваться, но при этом продолжительность рабочего времени должна быть не менее 8 часов в день. Такой график, с одной стороны, выгоден работодателю, ведь он позволяет достичь определенных целей, а с другой стороны, – работнику, так как позволяет эффективно организовать не только свое рабочее время, но и личное.
В отношении сотрудников, специфика деятельности которых требует особого подхода к организации рабочего процесса, мы пошли даже немного дальше и перевели Дирекцию по брендингу и рекламе на надомный труд. Мы приняли такое решение, поскольку сотрудники в основном работают в «полях» и постоянно находиться в офисе у них нет особой необходимости. Связь они поддерживают посредством электронной почты и мобильного телефона. Помимо этого, руководители собираются в офисе раз в неделю для обсуждения текущих вопросов. Раз в месяц собираются все сотрудники, для того чтобы обменяться текущей информацией, планами и т.д. В зависимости от ситуаций частота встреч может варьироваться.

– Были сложности при переводе работников на надомный труд?
– Поскольку надомная работа подробно не урегулирована трудовым законодательством, нам самим пришлось разрабатывать довольно обширный пакет документов по подразделениям и по отдельным группам сотрудников. Основным документом является, конечно же, Положение о надомной работе. В нем детально описано, в какие сроки сотрудники должны предоставлять обратную связь, в какое время и т. д. Отмечу, что прежде чем перевести сотрудников на надомную работу, данный вопрос был очень тщательно проработан нами. Мы провели с сотрудниками несколько встреч, обсудили с руководителями нюансы взаимодействия, условия работы и т. д. Особое внимание уделили охране труда. Ведь одним из обязательных условий перехода на надомный труд является акт обследования жилищных условий на предмет того, имеет ли работник возможность трудиться на дому.

– Получается, что у тех сотрудников, которые работают теперь на дому, не осталось стационарных рабочих мест в офисе?
– Совершенно верно. Это была одна из целей данного перевода – освободить производственные площади и использовать их для других целей. Но при этом у нас есть специальные места, где такие сотрудники могут проверить рабочую почту и сделать то, что им необходимо по работе. Пока это пилотный проект и работники в таких условиях работают всего два месяца. Если эксперимент будет признан удачным, то, скорее всего, подобную схему можно будет использовать и для других категорий сотрудников.

– Сейчас активно обсуждаются поправки в Трудовой кодекс РФ о введении «дистанционного труда». Как вы оцениваете это нововведение?
– Я считаю, что в законодательстве надо более детально отразить взаимодействие работодателя и работника по этим вопросам. Так, например, очень важно прописать взаимодействие с помощью современных средств коммуникации, мобильной связи, электронной почты и т. д., указать, в каком виде возможно предоставление документов, как им придать юридическую силу и т. д. Надомный труд – это необязательно работа рядом с офисом и возможностью прибыть через несколько часов на совещание. При этом в настоящее время все кадровые вопросы необходимо решать с сотрудником лично. Например, при оформлении отпуска или при предоставлении каких-то льгот от работника необходимо получить документы в бумажном варианте. Хотелось бы, чтобы в Трудовом кодексе РФ был предусмотрен электронный документооборот, тогда взаимодействие сотрудника и работодателя было бы более оперативным. Представление документов при приеме на работу в электронном виде оптимизировало бы нашу работу. Сейчас это невозможно потому, что закон требует сверить их с оригиналом. Однако если четко прописать ответственность за предоставление недостоверных сведений в копиях документов в электронном виде, проблему можно было бы решить. Также следует учитывать условия обработки персональных данных, в отношении которых сейчас требования законодательства довольно жесткие, и многие положения выполнить сложно. Хочется надеяться, что все это будет учтено при внесении изменений.

– Вы упоминули о том, что уделяете особое внимание локальным актам. Какой из них самый специфический?v – Например, Положение об электронном пропуске. В нем мы подробно прописали цель применения пропуска, порядок входа и выхода с территории компании. Необходимость в таком акте возникла исходя из жизненных ситуаций: очень часто сотрудники теряли пропуск, забывали его. После того, как мы четко прописали действия сотрудника в случаях, когда утерян пропуск или если он его забыл дома, как переоформить и выписать новый – таких проблем больше не возникает. Мы также используем данную систему для контроля и учета рабочего времени.

– Как вы поступаете, если надо перевести в другой отдел работницу, находящуюся в отпуске по уходу за ребенком?
– Такие ситуации в компании, конечно же, имели место. Декретницы у нас все остаются на своих рабочих местах. Что касается документального оформления, то мы поступаем проще. Мы либо оставляем работницу в том отделе, в котором предусмотрено ее рабочее место, либо связываемся с ней, объясняем ситуацию и приглашаем для оформления документов. Если она не возражает, то перевод осуществляется. И при выходе из отпуска по уходу за ребенком для нее не будет неожиданностью работа в новом отделе или группе.
Отмечу, что наша компания очень динамична и подвижна, поэтому изменения условий трудового договора у сотрудников происходят довольно часто. В основном это проходит безболезненно и с пониманием со стороны работников. Достигается такой результат открытостью и честностью со стороны руководства компании, совместными встречами (непосредственный руководитель, начальник отдела кадрового администрирования) с сотрудниками и разъяснениями причин введения этих изменений. Конечно, не всегда одна встреча может помочь урегулировать данные вопросы, тогда встречи организовываются повторно, где рассматриваются как положительные, так и отрицательные стороны нововведений для сотрудника. В итоге взаимопонимание, как правило, достигается. Одна из задач, стоящих перед нами – это разъяснять сотрудникам решения руководства компании, показывать плюсы данных нововведений.

– Относительно недавно поменялся порядок оформления листков временной нетрудоспособности, у многих компаний были трудности с заполнением новой формы. С какими сложностями вам пришлось столкнуться?
– Следует признать, что первое время и у нас возникали трудности. Но в основном они были связаны с тем, что сами поликлиники допускали ошибки при оформлении новых листков нетрудоспособности. Мы сами проштудировали всю законодательную базу и когда работники приносили неправильно оформленные больничные листы, то мы, естественно, отправляли их на переоформление. Пришлось составить памятки, где подробно описано, на что надо обращать внимание и как должен быть оформлен больничный лист. Также провели с сотрудниками разъяснительную работу.

– Организует ли ваша компания какое-нибудь обучение для сотрудников?
– Да, обучение наша компания организовывает и осуществляет постоянно и повсеместно. У нас есть внутреннее обучение – это наш корпоративный университет, в котором присутствует множество обучающих программ для различных категорий работников. Также у нас проводятся тренинги для личностного роста. Если у сотрудника есть желание учиться, он всегда найдет что-то интересное в нашем корпоративном университете. Кроме того, у нас предусмотрено и внешнее обучение. Например, мы направляем сотрудников на обучение в различные центры повышения квалификации, где они получают знания, которыми потом делятся с сотрудниками внутри компании. Также мы помогаем сотрудникам обучаться во внешних учебных заведениях, получать высшее образование. Например, мы можем оплатить до 50% стоимости обучения, если компания заинтересована в получении сотрудником новых знаний.
Если обучение дорогостоящее, то мы заключаем ученический договор, в котором сотрудник обязуется после окончания обучения отработать определенный период времени. И если сотрудник увольняется, не исполнив обязательств, то, соответственно, стоимость обучения взыскивается пропорционально отработанному времени.
Также хочу отметить, что для повышения профессионального уровня региональных сотрудников кадровой службой были организованы вебинары, где я познакомила сотрудников с внутренними процедурами приема, перевода, увольнения, общими вопросами в кадровом документообороте. Этот вид обучения позволяет оперативно и в режиме он-лайн отвечать на вопросы слушателей, быть в курсе изменений.

– Трудовые конфликты могут возникнуть в любой компании, но всегда есть такие, которые запоминаются и передаются, что называется, из уст в уста. У вас были такие экстраординарные случаи?
– Могу рассказать об одной конфликтной ситуации с работником, который не прошел испытание по установленным для него критериям. Несмотря на свой профессионализм, он не вписывался в нашу корпоративную культуру. Так, например, он мог выполнить хорошо задание, но при этом не учитывал сроков, установленных на его выполнение. Он несвоевременно отвечал на направленные ему письма по рабочим вопросам. В связи с этим он задерживал работу смежных подразделений, о чем был неоднократно информирован. Все нарекания к его работе были документально зафиксированы. Его непосредственный руководитель неоднократно проводил с ним беседы, но взаимопонимания так и не было достигнуто. Было принято решение расстаться с этим сотрудником, так как одним из критериев прохождения испытания было соблюдение сроков и освоение процедур взаимодействия со смежными подразделениями. А так как со стороны других отделов были жалобы и нарекания касательно его работы, руководитель пришел к выводу о том, что данный работник нам не подходит. О принятом решении сотрудник был уведомлен сначала устно, затем письменно. В силу своей молодости и амбициозности он искренне не понимал, почему возникла такая ситуация.
По его мнению, он выполнял все качественно и добросовестно, а претензии со стороны смежных отделов были надуманными и не относились к качеству его работы. Для разъяснения причин увольнения были организованы встречи с непосредственным руководителем и представителем HR-службы. С сотрудником обсуждались плюсы и минусы данного решения, обсуждались последствия для его трудовой биографии и т. д. В конечном итоге взаимопонимание было достигнуто. Сотрудник признал свои ошибки и, надеюсь, извлек урок из этой ситуации.
Я считаю, что любые спорные вопросы можно решить мирным путем. Для этого необходимо своевременно предоставлять обратную связь сотрудникам не только по отрицательным ситуациям, но обязательно и по положительным, например, по достижениям сотрудников.

– У Вас большой опыт работы юристом в области трудового права. Скажите, есть ли какие-то секреты, которые помогают вам при разрешении спора с работником?
– Единых рекомендаций, конечно, дать нельзя, так как каждый спор всегда индивидуален и зависит от личности работника. Но в целом, по моему мнению, придерживаться нужно следующего. Прежде всего, у работника должно быть четкое понимание своих должностных обязанностей, а также целей и задач, стоящих перед ним и его руководителем. Это помогает работнику чувствовать себя частью коллектива, укрепляет корпоративный дух. Но при этом работодателю нужно обязательно фиксировать все первоначальные договоренности с сотрудником о сроках, планах и результатах предстоящей работы, постоянно вести сбор документов, касающихся как положительных фактов в отношении работника, так и отрицательных (претензии, служебные записки, отчеты, объяснительные записки сотрудника и т. д.). В то же время нельзя забывать о соблюдении норм трудового законодательства и внутренних локальных актов относительно правильного оформления документов с работником.
Еще мне кажется, что нужно обязательно предоставлять работнику так называемую, обратную связь, общаться с ним, чтобы он был в курсе событий и понимал, что происходит. Ведь очень часто происходит так, что работник уверен в том, что он хорошо работает и никаких нареканий к нему нет. И вдруг ему предъявляют претензии, он узнает о недовольстве начальства или коллег результатами его труда. В этом случае работник испытывает естественный стресс, который в будущем может стать причиной возникновения конфликта. На мой взгляд, это неправильно.
Важно проявлять уважение к человеку, давать ему необходимую информацию о том, что он делает правильно или неправильно, довольны им в компании или нет, по возможности помогать исправить возникшую ситуацию или текущие ошибки. Лично я придерживаюсь этих правил в своей работе и могу по собственному опыту сказать, что это действительно помогает минимизировать количество конфликтов и спорных ситуаций с работниками.

– Безусловно, полюбовное урегулирование трудового конфликта – это оптимальный вариант. Но как вести себя в ситуации, когда трудовой спор все-таки возник?
– В этом случае нужно собрать все возможные доказательства и начинать готовиться к беседе с работником. Лучше, если это будет отдельная переговорная комната, где никто из посторонних не будет вас отвлекать. Работнику нужно дать возможность выразить свои эмоции. Например, при применении дисциплинарного взыскания я стараюсь придерживаться следующего алгоритма. Сначала небходимо установить с работником контакт. Нужно поздороваться с ним, поблагодарить за то, что пришел, организовать пространство, сообщить тему разговора. После этого работнику надо подробно изложить факты, описать возникшие негативные последствия для его отдела и компании в целом и тот ущерб, который был причинен по его вине. При этом следует выяснить отношение сотрудника к случившемуся. Дать ему возможность выразить свои эмоции, если нужно, предложить помощь. Затем следует разъяснить санкции, которые могут быть применены или уже применены. Но даже после этого работнику нужно оказать поддержку и показать, что, несмотря на произошедшее, компания ценит его, нуждается в нем и надеется на эффективное сотрудничество в дальнейшем. Отмечу, что прежде чем готовиться к беседе с сотрудником, обязательно следует выслушать и точку зрения его руководителя. И, исходя из этого, строить беседу. При этом важно иметь в виду, что предоставление негативной обратной связи от сотрудника – для руководителя тоже «тревожный звонок». Значит надо думать, что необходимо исправить, чтобы подобные ситуации не повторялись. Ведь мы стремимся к тому, чтобы в первую очередь не пострадал рабочий процесс, чтобы каждый понимал и мог правильно оценить свою работу, а в итоге – чтобы конфликт с сотрудником был мирно урегулирован.

О компании

«Эксмо» – универсальное российское издательство, основанное в 1991 году. Признанное одним из крупнейших в Европе, «Эксмо» занимает лидирующие позиции на российском рынке вот уже более 20 лет. Миссия издательства «Эксмо» – открывать людям новые возможности для развития и вдохновения, создавая яркое многообразие книг и обеспечивая их доступность. Издательство выпускает современную прозу, отечественную и зарубежную фантастику, остросюжетную, детскую, деловую, научно-популярную и прикладную литературу, а также обучающие пособия.

«Экспо» издает около 10 000 наименований книг в год общим тиражом порядка 80 миллионов экземпляров. Авторский портфель «Эксмо» насчитывает свыше 8000 имен, в числе которых такие авторы, как Татьяна Устинова, Александра Маринина, Виктор Пелевин, Людмила Улицкая, Дарья Донцова, Владимир Войнович, Дина Рубина, Вадим Панов, Рэй Брэдбери, Харуки Мураками, Стиг Ларссон и многие другие.

 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Академия юриста компании

Академия

Смотрите полезные юридические видеолекции

Смотреть

Cтать постоян­ным читателем журнала!

Cтать постоян­ным читателем журнала

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

Рассылка

Опрос

Вы когда-нибудь меняли предмет или основание иска?

  • Да, все прошло хорошо 30.3%
  • Нет, никогда 30.3%
  • Да, но были сложности 39.39%
Другие опросы

© Актион кадры и право, Медиагруппа Актион, 2007–2016

Журнал «Юрист компании» –
первый практический журнал для юриста

Использование материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Юрист компании».


  • Мы в соцсетях

Входите! Открыто!
Все материалы сайта доступны зарегистрированным пользователям. Регистрация займет 1 минуту.

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

Подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

В рассылках мы вовремя предупредим об акции, расскажем о новостях в работе юриста и изменениях в законодательстве.

×
Только для зарегистрированных пользователей

Всего минута на регистрацию и документы у вас в руках!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль